王同老师的内训课程
引子：管理就是“管人”“理事”一、从业务型人才到管理型人才转型1、讨论：经销老板该做哪些事？2、认知决定发展，例：厂商共赢二、两种典型的问题经销商1、保姆型（自己忙的要命，属下闲的要死…）2、经验型（四拍型，凡事凭经验/不注意管理的科学性，不注重流程制度表单…）三、完善/落实营销管理体系讨论：企业不同发展阶段对管理的要求讨论：现代企业的运营结构介绍1、理解管理体系：事前、事中、事后控制2、事前：注重制度建设，建章立制复制成功讨论：如何设计制度？制度为什么难落地？3、事中：从管理“结果”到管理“过程” ，推动管理的精细化讨论：走动式管理，跟进下属的表现4、事后：考核激励体系建设讨论：如何考核体系
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【课程大纲】 一部分 经销商区域生意回顾 一、经营结果的回顾分析 1. 销量目标达成情况回顾分析 2. 营销费用及销售费用投入回顾分析 3. 经销商往来账务管理回顾分析 二、经营过程的回顾分析 1. 经销商经营的SKU市场表现回顾分析 2. 经销商网络开发与维护回顾分析 3. 经销商库存管理回顾分析 4. 经销商网络配送效率回顾分析 5. 经销商网络终端管理回顾分析 6. 经销商合作过程中资源投入变化回顾分析 7. 经销商在市场秩序维护上的表现回顾分析 8. 经销商对公司市场策略的贯彻执行情况回顾分析 9. 经销商对公司促销政策的执行效果回顾分析 10. 经销商业务人员管理状况回顾分析 11
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部分管理角色关键认知案例：小李的烦恼一、从业务型人才到管理型人才转型1、管理是别人达成目标的学问2、从销售高手到厅经理的角色转型sup2;建立“懒人”文化sup2;找到脱身方法 sup2;成为解惑讲师 二、营销经理的职责与角色1、营销经理的岗位职责（核心共性）2、营销经理的角色：家长、导演、指挥官三、三种典型的问题经理：1、保姆型（自己忙的要命，属下闲的要死…）2、坐办型（管不大僚不小，指手划脚，不注重过程管理…）讨论：如何做好走动式管理3、经验型（四拍型，凡事凭经验/不注意管理的科学性，不注重流程制度表单…）讨论：营销报表的制作与应用四、完善/落实管理体系1、理解管理体系：事前、事中、事后控
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【课程大纲】 一节：共赢——同理心沟通，共赢发展 1、经销商很重要：有什么样的客户就有什么样的市场 2、厂商关系的矛盾性——经销商不容易，但也不是“省油的灯” 案例分析：某商贸公司向企业要政策 3、厂商合作的互依性 讨论：经销商如何借势厂家发展 4、共赢发展——能站在对方立场考虑问题，是长久合作的基础 学员分享：优秀合作客户分享厂商合作理念（各区域提前拟定人选，上台分享） 第二节、超越——认识决定高度 一、从做“生意”到做“事业” 二、保持创业的激情 三、要能立足长远 四、要有分享与投入意识 五、加强过程管理，推动精细化管理 六、从个体户到公司化，坚立做大做强的信念 第三节：创造——渠道制胜，
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引子1：农夫与猎人引子2：流通渠道运作价值链节、市场研究1，研究区域特点：区域市场基础信息、竞争品牌信息、渠道资源信息、你在区域的竞争地位2，发现市场机会：产品结构机会、经销商开发机会、网点覆盖机会、终端展示机会、渠道创新机会、促销机会第二节、策略规划1，目标策略2，产品策略3，价格策略4，渠道策略5，推广策略6，区域“一盘棋”规划第三节、客户开发1，客户结构设置策略2，客户选择思路、标准及注意事项3，客户开发实战技能4，准客户合作意愿的促成第四节、终端覆盖1，铺货率对产品分销的意义讨论：我们产品的销售终端都还有哪些？2，经营终端的选择——网点普查、网点切割、网点分类等3，终端铺货实战技法4，
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【课程大纲】 引子：管理就是“管人”“理事” 一、从业务型人才到管理型人才转型 1、讨论：经销老板该做哪些事？ 2、认知决定发展，例：厂商共赢 二、两种典型的问题经销商 1、保姆型（自己忙的要命，属下闲的要死…） 2、经验型（四拍型，凡事凭经验/不注意管理的科学性，不注重流程制度表单…） 三、完善/落实营销管理体系 讨论：企业不同发展阶段对管理的要求 讨论：现代企业的运营结构介绍 1、理解管理体系：事前、事中、事后控制 2、事前：注重制度建设，建章立制复制成功 讨论：如何设计制度？制度为什么难落地？ 3、事中：从管理“结果”到管理“过程” ，推动管理的精细化 讨论：走动式管理，跟进下属的表