大区总监的四大角色

 作者:郝志强    246

前不久在广州的一次培训上,我和某著名家电公司副总沟通,这家公司以终端策略见长,经过1997年以来的渠道变革,现在“意气风发”,不断壮大,成立了八大事业部。以前他们是设大区总监的,现在没有总监了,于是询问原因:

  “我听说你们以前设立过大区总监,怎么分了事业部以后,没有这个职位了?”

  “哦,是这样的,这个职位以前很尴尬,家电的竞争很激烈,如果给实权呢?就增加了组织的层次,对市场的反应必然比较慢,从而比较被动。如果不给实权呢?下面的分公司、办事处,经常不服大区总监,大区总监也拿他们没办法,所以我们现在暂时不设。”

  于是我接着问:

  “是不是有了这个职位以后,会有很多企业政治之类的事情?”

  “这个事情,每个企业都有了,关键是看目的对不对,有了这个职位以后,确实组织结构复杂一些,这样的问题多一些,所以我们现在比较谨慎。”

  这个副总,说出了很多企业设立这个职位的尴尬。如果不设,由销售部管全国二十、三十多个分公司或办事处的业务,确实有点“按下葫芦,起来瓢”的感觉,设了大区总监,协助管理又有问题。到底大区总监要做什么工作呢?西方的管理理论没有详细说明,国内的企业还在实践中总结,于是这个职位经常处于矛盾中,很尴尬。


大区总监是市场巡查员

  上面对话中说的所谓实权,一般来说都是销售政策的决定权,也就是价格、返利等相关权力。在很多公司中,销售部比市场部牛,地位要高于市场部。人力资源、行政、物流等管理服务机构,也围绕销售部的风向调整自己的职能。一句话,销售部是龙头,其他职能(财务除外)是龙身。设了大区总监,允许他对价格和政策进行调整,销售部的权力就被架空。于是销售变成了以大区总监为中心,而不是以销售部为中心,形成多个龙头,整个公司的管理体系也将成为几个中心,全国“一盘棋”的局面将被打破,综合管理的难度将成倍提高。这时公司的运做将非常危险,除非有很强的综合管理能力,一致认同的企业文化,否则他们会“占山为王”,大区之间的价格管理、窜货管理、客户管理将出现协调困难。

  所以与其按销售职能设大区总监,还不如按市场职能来定位大区总监。

  销售仍然作为一条线,直达分公司或办事处,这样销售效率才不会损失,公司的经营才稳定而连贯。但如果大区作为市场部的下派机构,总监将纯粹是个受气包,不会有人当。提升大区总监的位置,成为总经理在市场上的代表,就比较恰当。形象地来说,总经理拔个根毛,吹了一下,说声变,变成了大区总监。大区总监的主要职能是市场工作,他要考虑整个区域的长期的发展,而不主要是短期销量。他的日常工作是在大区巡查零售店的布置、产品上柜情况、分公司内部管理、经销商情况等,并对这些问题进行综合管理。

  一般来说分公司考虑短期销量的比较多,虽然他们知道长期市场工作很重要,但还是放在次要的位置上。只靠总部市场部,距离太远,对当地市场也不是很了解,指导很难到位。而大区总监就可以名正言顺地,督促分公司做市场工作,在大区内做市场经验的交流,向总公司要资源,发起针对大区的促销活动。所以从分公司的角度来看,大区总监的存在也是有价值的。

  一句话,大区总监代表总经理在区域内做市场工作,是市场职能的延伸,而不是代表销售部实现业务职能。


大区总监是销售监督员

  在很多公司,销售部都是公司最牛的部门,说一不二,分公司总经理回来的第一件事是找总经理汇报工作,中午一定是宴请销售部的头头。几十个分公司,整体来看,公司的任务是靠他们完成的,整体来看很重要,但分开来看,每个分公司占公司的份额比较小,所以每一个都不重要。面对销售部,每个分公司的谈判筹码都比较少,政策正确要服从,政策有问题也要服从。他们能把销售部怎么样?他们敢提出自己对销售政策的不满吗?很难!事先他们要想清楚:

  “这次我提出来了,或许销售政策能改变一点,更符合实际一点,但对我有多大的好处?下次,销售部的政策稍微倾斜一下,整我和玩儿似的,出于安全考虑,还是不提也罢。”

  于是大家都不说,都等政策,政策是什么就是什么,反正最后直接受伤害的是客户,又不是我。而同时销售部嘴上说:

  “我们综合考虑了全国的整体市场情况,制定出统一的政策来,没有偏没有向,大家都是公平的,我们相信这个政策是符合实际的,有很强的可操作性,希望分公司认真贯彻,坚决执行。” 胡扯,在这个强调差异化营销的时代,统一的政策是找死,差异化的政策才是最公平的。而以上的话,就是很多企业销售部的现状。

  简单点说,销售管理部的权力没有得到制约,而没有制约的权力是危险的。分公司制约不了销售部是正常的,因为谈判地位的差异。市场部制约不了销售部也是正常的,因为没有实权,整天都玩虚的,怎么制约实的?呵呵。而总经理又不好制约。人家销售部工作多辛苦呀,整天忙得和孙子似的,一周工作七天,一天工作12个小时,都在为公司着想,你还制约他?支持还来不及呢。

  大区总监就是销售部的天然制约者。大区总监管理的大区内部,华东、华北、华南、西南或华中,区域内市场情况比较类似的,地区文化也比较类似。大区总监可以综合大区的市场情况,提出针对大区的促销计划和市场开拓计划,加强分公司和总部市场部的谈判筹码。你不给分公司面子,总得给大区总监面子吧?人家可是代表总经理行使市场职能。在销售政策方面,更可以对大区内的销售政策有建议权,毕竟大区总监和销售部经理级别相同,直接和总经理汇报,他更了解大区内部的具体情况,给出的建议往往会得到销售部的重视。他甚至可以综合大区内分公司的意见,进而形成整个大区的想法,协助销售管理部制定出适合本大区的、个性化政策来。时间长了,大家形成默契了,销售部在制策出台前,也往往会找大区总监协商,看是不是符合市场的实际情况,经过这样的重视和协商,销售部的权力得到了良性的制约,在互相约束下,业务得到健康发展。

  一句话,大区总监代表分公司对销售部监督,对销售政策行使建议权。

大区总监是职业的坏人

  分公司的实际工作中,往往遇到很多实际的问题,比如说要切换一个客户。如果要销售代表做,以后他在当地就比较难开展业务,其他客户就可能给他个标签---“客户杀手”,他在当地没法混了。如果让分公司经理做,也会影响到今后业务的开展,毕竟他要经常和客户打交道。如果让总部的销售部做,一方面客户不大相信,离得比较远;另一方面会影响公司的整体形象和客户对公司的信任,在客户眼里他们代表公司形象。这时大区总监就是最适当的人选,他要充当坏人角色,承担客户的骂声,让分公司做好人,让销售部做好人。

  总部的某些策略,比如说渠道规划策略,很重要,但可能对目前的业务工作帮助不大。谁来推行呢?销售部和市场部平常的工作就很多,这个任务给他们,加大工作量不说,还让他们觉得没有意义,他们会想:“这对我目前的工作有什么用呢?尽玩虚的,不如我给个价格、做个促销,销量马上就上去了。”所以让他们做,就会把日常工作的实的和虚的混在一起,很难成功,而总经理又很难考核,因为这个虚的没做成,把他撤了?不是很适当。站在分公司的角度上来看,他们都是职能部门,平常就有很多政策了,今天又要我们做这个虚的东西,我们怎么能受得了?可能对正常的政策也有抵触和不满。所以最适合做这类事情的人是大区总监。这时大区总监就又成了坏人,整天做些不知道重不重要,反正是“没用的东西”,简直是个“无聊的人”。

  这样分析,大区总监总处在坏人的角色上,这里不是说某个大区总监坏,而是说这个职位决定了只能做坏人,所以也叫做职业的坏人。管理学上说的给下属空间,他的根本含义也就是上司要做坏人,承担责任,成为职业的坏人。所以大区总监做坏人光荣,做好人可耻。只有帮助分公司承担责任,帮助总部职能部门承担责任,才尽到自己的职责,有利于公司。

  一句话,做坏人光荣,大区总监是职业的坏人。


大区总监是诱饵
  设立这个职位还有什么好处呢?上面是从市场、销售、管理的角度说的,下面从人力资源角度来谈一下。我们可以设想一下,如果没有大区总监,人力资源管理会是什么情况?二十个分公司经理抬头看,只看到销售部经理、市场部经理、财务部经理、人力部经理等总公司职能部门。这些职能部门的负责人只有一个,做业务的人感兴趣的职位只有两个,他们怎么能产生希望?没有了上升的希望,能力提高就受影响,只有为钱工作了。可能因为别人的薪水高,别人给的官大,别人的空间大,随时会离开企业。这样的组织结构,对企业是危险的。

  而总公司如果准备抽调某人上来,做某个全面管理职位。只好一下子,从某个分公司的具体业务岗位上抽调上来,让他到总公司做统帅全局的角色。企业要付出多大的成本,才能把他培养出来,让他完全上手?这对企业来说,也是很危险的。

  大区的设置就可以给下面的分公司一个希望,抬头一看,上面有一个香喷喷的管理岗位,别管是好人是坏人,反正能提高管理能力,收入还不错。大区内的分公司就开始努力工作,争取早点坐到那个职位上,于是分公司的活力得到了展现。总公司在选择全面管理人员时,也可以把大区域做个管理训练平台,再进一步筛选,余地更大。

  有了大区这个干部储备平台,销售部经理、市场部经理就会没有平常那么窜,因为他们知道老板不是拿他们没有办法。他们如果工作不努力,出现了重大失误,可以随时被几个大区总监中的优秀分子取代,怎么能不努力工作?大区总监也要努力工作,否则会被某个优秀的分公司老总取代。有了大区总监这条“鲇鱼”,销售系统的水是活的,企业在市场上更有战斗力。

  上面都说的是好处,那么设立了大区总监有什么坏处呢?实际业务中,怎么不好用?做不出来呢?大区增加了公司的管理费用,这是显然的。所以设立时要看合算不合算,公司的发展是不是已经到了这个程度,同行先进企业是如何操作的。人员配置上,要根据实际业务情况配备,可能有一个助理,一个市场经理,甚至有的公司还有一个销售经理,一个售后服务主管。

  设立了以后,如果操作不当,很可能就加重了公司内部的矛盾,激化本来就有的“政治气息”,文章开头的某集团公司就面临这样的问题。他们最后演化成总部、大区、分公司互相斗,打得不可开交,已经失去了制约的味道。还有因为很多企业没有事先想清楚为什么要设大区,没有把设的好处想清楚,更没有得到相关人员的认同。于是职能走型,本来是职业的坏人,最后变成了真坏人,大区总监很容易成为“过街老鼠,人人喊打”。大家都来批斗大区总监,他也得不到公司的认可,他为什么还做坏人?做好人谁不会?他做好人,公司就倒霉了。

  还有个趋势,就是大区总监感到没有销售实权比较痛苦,于是从设立销售经理开始,要把大区做实,把销售管理揽在手上,这样很容易成为公司业务运做的阻碍。

  所有这些角色如果沟通得不好,制约措施如果使用得不好,最后一定演变成公司内部的政治斗争。你斗我,我斗你,最后损失的是公司,是老板。所以我奉劝老板们,在采取大区制时要把好处、坏处想清楚,把自己的管理和协调能力想清楚,没有想清楚不要做,能力不到不要做。奉劝在位的大区总监们,准确认清自己的角色,做好虚的事情,体现自己存在的价值,否则很容易成为公司的绊脚石,吃亏一定是自己。平常多站在总经理,分公司,销售部的角度上想想,做好四件事,尤其是职业的坏人!

 大角 大区 总监 角色

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