陈涛（深远集团董事长）：

　　我们公司现在已经开始走向多元化发展，但这是迫不得已的多元化，因为我们预测到现有这个行业没有太大的发展前景，行业的利润率也会随之下降，所以我们要寻找一些不相关的市场，虽然这是任何一个管理咨询公司都反对的做法，即做不相关的多元化，但我们现在做的多元化已经超越了传统概念，比如现在的一个项目就已经拿到美国顶级风险投资公司的投资。在此，我有个问题想问在座的嘉宾，我们企业在战略的转型阶段应该如何做好多元化？

　　主持人：王颖（理实国际咨询集团中国区董事长）

　　陈总从企业实践的角度提出了多元化战略的疑问，首先不管是多元化对不对，我们已经开始这么做了，而且得到了风险投资的认可，同时还想继续做大做强。那具体怎么做、怎么管，面临这种情况，希望各位嘉宾能与我们分享一下你们好的建议和见解。

　　孙健（原中国海洋大学经济学院院长、资深海尔问题专家）：

　　首先管理不定式，其次多元化不定式。因为产业结构是发展变换的，比如原来的飞利浦公司是做食品蔬菜的，丰田原来是做纺织的等等。针对你们企业的问题，因为你们涉及到众多行业，这里面我只能给你提供一个建议，就是在企业发展初期，要注重对风险和核心人才流动性的控制与管理。

　　主持人：王颖（理实国际咨询集团中国区董事长）：

　　其实多元化在一个企业的战略选择，是放在整个行业、产业乃至整个国家的经济发展阶段来看的，与发达国家市场的细分化程度和成熟化程度相比，目前中国的市场环境确实不适合企业走多元化，但也不是完全没有机会，可能只是还在初级发展阶段。其次，多元化战略对企业根本的挑战在于对企业能力的挑战，企业是否能够在不同的领域实现不同的量化，这涉及到企业的管理水平、干部队伍、员工能力等因素。

　　陈涛（深远集团董事长）：

　　在这种市场还不太成熟的情况下，我们是先抓住机会，然后再根据这个机会制定相关发展战略，而国外的大公司却恰好相反，他们是先有了战略再去创造机会。并且我们得出结论，在中国做实业已经没多大利润可言，所以我们现在也是很勇敢地进入领先的高科技行业，做基于互联网的某一种服务，这和我们原来从事的行业也是间接相关的。我们企业的多元化，从投资角度来看是很成功的，现在有的项目在几年内就达到了几倍的收入，但我们明白这只是一个短期行为。其实在我们刚涉足这种模式时，董事会曾有这样的想法，依靠我们强大的资源平台支持，逐渐把业务集中到有巨大市场潜力、高增长、没有形成垄断、没有竞争对手的行业里，全力以赴地争做行业第一。

　　赵剡水（中国一拖集团总经理）：

　　其实多元化是现在大多企业共同面临的问题，以我个人的观点看，我觉得目前中国企业真正的多元化时代还没有到来，现在企业多元化的动机和目的也不纯，这就如同某人在小时候身体不好就让学武术，学武术觉得太累又开始拉二胡，拉二胡嫌手疼就开始吹笛子。我们现在的市场相对比较分散，而且企业普遍缺乏创新实力，由此很多企业都是迫于这种激烈的竞争环境才盲目走上多元化的。璐羽（中国科技咨询协会秘书长）：我认为在企业多元化发展的过程中，有几个规律性的东西可以去遵循：首先，在全球化背景下如何看中国的机会，比如企业对产业的选择，对市场的把握，企业的优势是什么，企业在全球市场上的占有率等等，这些都是需要去充分了解和分析的，我建议企业可以请一些专业人士或机构帮助做这样的分析。其次，就是国际联盟和人才。再次，就是资本运作，中国目前由计划经济向市场经济转型的过程中，在全球化背景下，如何充分利用好金融手段也很重要。

　　黄华（生产力促进中心）：

　　我接触过许多企业，我认为现在不能对多元化进行完全地否定，换种角度看，如果把刚才陈总提到的许多项目纳入到一个大篮子里面，它就成为专业化了，因此我们企业在做项目的时候，并不是看多元化的问题，而是看我的资源和运作项目的能力，该去思考如何更好地整合现有资源，如何与现有资源进行嫁接，并将项目做起来。

　　主持人：王颖（理实国际咨询集团中国区董事长）：　

　　刚才这位嘉宾谈到的，我觉得有两点说的非常好，首先如何去界定多元化与专业化的概念？通常以国家统计部门的角度去看这是多元化，但是用现代服务业的视角去看可能就不是多元化，因此之间的界限没有那么严格。其次，企业经营模式或者说经营无定法，管理无定式。在新的经济全球化、产业重组过程中，一个企业的发展思维模式也是可以变迁的，企业想办法整合更多的资源，这本身就可能成为新的发展资源。

　　任立（中旺投资集团副总裁）：

　　我主要谈一句话两个观点：不论是从动物世界还是到人类社会，往往不是死于困难与危机，而是死于诱惑。目前中国市场竞争面临着很多机会，并不是说所有的机会都可以抓，所有的钱都可以挣。门道有先后、术业有专攻，我们一生能够把自己核心的能力发挥到极至就是非常伟大的。

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