要么不做,要做就做对!――高管激励的误区与解决之道(四)
作者:王颖 36
误区之四:都是公司的老人了,现在又在高管的位置上,需要给大家一个交代
有些经过发展,公司原来比较早参与的人员,逐步提升到高管的位置上了,这些位置也越来越重要,在这些位置上的人员最好是很稳定,于是,企业在考虑高管激励方案,希望能长久地留住大家。由于这样的出发点,使激励方案考虑的重心变成了“位置”,和在这个位置上的人,至于在这个位置上做得怎么样,方案中考虑得少。还有,多数公司基础运营管理并不是很成体系,对于价值创造、价值评价等环节也不是很科学合理地描述清楚,也是导致关注“位置”,而缺乏业绩管理的原因。
解决之道:基于业绩管理的支撑设计激励方案
高管激励方案的设计和执行需要绩效管理系统做支撑。
一个科学有效的绩效管理系统,在公司运营管理中是非常重要的,你想想,整个公司忙活一年,不都是为了业绩吗?没有业绩的公司,还有什么价值?
一个科学有效的绩效管理系统,是公司战略和战术的连接点,是公司目标与个人目标的弥合区,是责权利紧密相连的枢纽。
多数公司绩效管理做得并不好,主要问题表现在:
绩效管理的导向问题
绩效管理的本意是为了改进绩效,而很多公司的导向是为了奖金分配,所以,导致大家更关注评估后对收入的影响,反而忽略了工作改进本身。
绩效管理文化问题
绩效管理背后,反映一个企业的文化理念是否支持业绩导向。业绩导向的文化需要是结果导向的,需要是相对理性的,需要是定理管理为支撑的,需要看贡献的,需要的以事为重的,需要是责任为中心的,需要更强调契约的,情理法需要将法放在前面的。
但很多企业的文化并不支持业绩导向,文化的基因可能不是结果导向的,是相对感性的,多是定性管理的,经常看资历的,以人为重的,是权力为中心的,不强调契约而强调伦理的,情理法是将情放在前面的。这种文化基因使绩效管理导入时通常会受阻。
这里还有一个很重要的观念问题,很多企业的经理,甚至是老总,将绩效管理理解成是人力资源部门的事情,将事情都推给人力资源部去做,而自身并没有拿绩效管理作为重要的管理工具使用起来,这个观念认识问题,会严重阻碍绩效管理系统的使用。
绩效管理体系问题
从小系统的角度看,绩效管理是一个系统,是绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效改进的循环,有些企业单纯地做绩效评估,最后通常流于形式,其原因就是将绩效考核等同了绩效管理。另外,绩效指标的设定导向不突出,或指标过多,或量化部分和非量化部分平衡不好,或战略平衡积分卡(BSC)、关键业绩指标(KPI)、目标管理(MBO)没有很好地组合使用等,或者绩效管理的组织保障不到位,考核周期设计不合理等,都是造成绩效管理没做好的原因。
从大系统的角度看,绩效管理不能孤立存在,它是整个公司运营管理的一部分,上接战略,中接组织和计划预算,下接管理流程、业务流程、工作标准和业务数据。公司的基础管理系统比较好,导入绩效管理就相对容易,否则,单纯绩效管理系统也很难孤立运转。
管理工具问题
当然,管理工具的使用也是一个很重要的促进,比如公司ERP系统是否很好地使用?如果是的话,可以在此之上,导入战略绩效管理系统(SPM),专门进行绩效管理,这个系统可以直接从公司原有数据库中提取业务数据,并按照设定好的指标体系显示出业绩完成情况,会更加有效率。
总之,绩效管理系统的支撑,会很大程度地制约了高管激励方案的设计和执行,企业需要引起重视。
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