美容作为行业或产业所具有的最重要的特征是“服务”，其提供服务的是“人”，是 具有一定技术能力并能够满足“消费主体”对美容的客观需求。由此我们可以很容易得出一个推论，那就是管好人是管好美容业的最基本要求。

    在为企业提供咨询的实践中，很多问题对于专业人士比较容易解决。比如提供什么样的产品，向上的人提供产品，运用怎样的营销或者促销手段和提升竞争能力等等。但是就在人们最容易忽视的“人力资源”这一块，几乎很难得到实质性的解决。人员流动过快。人员素质难以质的提高，服务质量在不同人员间从在个体差异等等。这些地解决，很大程度上困扰了许多美容企业。不论是生产性企业、公司还是销售性、服务性店企，都对此捉襟见肘。那么，是什么原因产生了这样的问题呢？以下做简单分析。

    经济基础不牢固

    美容企业小而多的特点，促使大量美容企业关停并转。一批企业倒下，一批企业站起，这种原本符合市场经济原则的优胜劣汰，在美容企业演绎的却并非遵规守据。过于浮夸和过于唯利是图，导致生产规模和企业实力不匹配，从而影响终端对价值取向的判断，变成上游企业轰轰烈烈打折，加强配送，又暗中扶高产品价格。下游进店进院就培育出“利益优先，权益让路”的境况。最终消费市场上，得不到实惠的、最迷茫的就是消费者。当消费者不再买帐的时候，由于经济基础不牢固，产品形象不健康，企业搭建的销售大厦怦然到塌。企业人员从入职到失业，一方面见证了企业生存到死亡的全过程，一方面又很快被迫进入了求职循环当中。一家企业如是，许多企业也如是，无形中给人一种错觉：美容企业本来就是短寿的，所以在美容企业工作，频繁的流动也是正常的。

    企业构造不完善

    构建企业结构，是通畅企业沟通，提高企业效率的必要手段。现代企业对此的认识基本是一致和具有共性的。因为作为企业最大最根本的目标“利润最大化”，需要许多环节的配合。只有企业内部的结构完整，才能够保证企业在生产或经营的过程中，体现利润最大的要求。但是美容企业往往由于大多还不能算的是技术性企业，对劳动力密集的依靠程度很之高，但又有一定的个人技术能力需要。使得其对人力资源的需求十分的大。几乎所有企业都意识到需要靠人来完成产品价值的转换，达到利润的追求目标。但是在实际操作上，很难达到要求。其一，企业对人力资源的规划没有前瞻性。只知道现在需要什么人就到市场上找。对适应本企业的人才的培养和提升力不从心。其二，企业没有相应的部门和专业的人才通过合理的制度来约束人。要么有章不循，要么根本无章无秩。“HR”这样一个新型的管理概念，没有在美容企业内生根开花，更不要说是结果。从而不能最大限度的挖掘人力资源对利润的贡献能力，调整人力结构在企业结构的合适位置。

    产业定位不清晰

    产业定位的内在含义是什么？对于许多美容企业并不是很清楚。实际上，产业定位就是企业要“做什么”！“做什么”是战略的问题，它涉及企业的类型，涉及企业提供的产品和服务，涉及企业核心竞争力存在于哪？对于美容产业发展，最大的动力是“服务”。要做的根本问题也是服务。提供什么样的服务，怎样提供服务是根本要解决的问题。但是在真正应对市场竞争中，美容企业往往将着重点放在产品和渠道上。当然，不是说产品和渠道部重要。只是需要强调的是消费者对所接受的服务的认可度，才是决定产业是否长足发展的核心要素。同时不被认可的服务在成熟的市场当中，能够决定渠道的扩张和萎缩，也能决定产品的生存和灭亡。轻视服务就是忽略人的能动性对消费群体的客观影响，表现在人力资源问题上就是把服务队伍优劣与业绩挂钩，把人性服务，个性服务变成机械服务。一切贴身服务统统以钱为本。导致人力资源管理手段和方式单一，更甚至将人力资源管理等同于业绩管理。

    “法治”观念淡薄，人治企业的痕迹过于浓重

    管理人是法管还是人管？法管就是按照法律法规和健全的人事制度来管。人管就是以领导意志来驾驭人力资源的行为方向，控制人力资源的行为能力。在整个行内最成功的几个具有制度化可操作性人力资源规划能力和管理能力的公司基本上都是大公司。比如宝洁，由于其内部的庞大和运转的复杂性，不得不使用制度去管理人事，使得其员工的工作效率没有因为机构庞大而受到太大的影响。但是在一般的美容企业，人力资源的调动通常是以口头传达、朝令夕改的方式来完成的。一方面部分企业不尊重法律赋予劳动者的权益，不能为员工营造提升和发展的空间，在很大程度上没有形成企业内部公平竞争的环境，包括公平合理的“薪酬回报”、 在同行业内有竞争力的“整体薪酬”、和谐的企业氛围等等。造成了人力资源的不稳定。在这一方面，美容企业亟待加强。

    在美容企业大小实力参差的客观条件下，转变对人力资源规划和管理尚需假以时日。对于管理，需要一个长期的过程来形成合理并合适企业自身特点的一整套体系。对于规划，就需要美容企业提高认识，转变观念，尽早入手，以便增强企业的核心竞争力，能人所不能。

 

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