吴长江是如何构建地下雷士的
作者：盛斌子 26
在消费品流通领域，经过中国企业的多年试错，证明第三种关系——厂商一体化是相对成功的，这也是为什么格力模式在家电行业被广为推崇，而整个照明行业也在竞相模仿雷士的运营中心模式。
厂商之间的第一种关系叫“业务对接”，简单讲，就是逢人发货，见人给货。厂商之间是松散的、随机性的买卖关系。在中山古镇，大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌的商家，就是这种关系的典型代表。
厂商之间第二种关系是“管理对接”，即在产品交易之外，厂家在管理上给予市场相应的支持，比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软件支持等。这是目前照明行业品牌企业正在做的。
但这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂，要么厂大欺店。任何一方做大，必然意味着另一方的利润空间与生存空间受的压制。
厂商之间的第三种关系，即“厂商一体化”。它的核心是“战略一体化”、“上下游整合”、“利益共同体”，股份公司、联营公司是一种表现形式。这种模式比较好地解决了厂商之间潜在矛盾的问题，双方之间完全是利益共同体。
近两年，雷士在许多地区尝试走股份公司模式及股份分销模式（渠道结构图红色方框内所示）。这一模式在家电行业较为普遍，但是照明行业仍是第一次。
同时，吴长江个人控股渠道，也已经成为其即将推行的计划重点。
吴长江个人通过对运营中心及一级分销商的一系列控股行为，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强，哪怕吴长江在股权结构上被边缘化，雷士产品流通的咽喉——渠道资源，仍然掌控在运营中心手里，也就意味着掌握在吴长江手里。
如此盘根错节、错综复杂的厂商关系，作为资本方特别是第三大股东、满脑袋都是商业条款的施耐德，当然感觉“莫名其妙、难以理解”。哪里见过这么复杂的“厂商关系”？但是，这就是中国商业环境。中国的营销，不完全像市场，更像江湖。
但是，商业上的交往本质上毕竟还是“利字当头”。雷士“逼宫事件”中的经销商群体，多数都是运营中心，而广大的二级分销商，大多数持隔岸观火、见机行事的态度。对于这个层面的经销商而言，利益诉求远大于情感诉求。
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