《泛家居建材经销商管理突围之“独孤九剑”》
作者：盛斌子 145
前面四点本书的后面章节会断断续续的讲到，第五点非常重要，也是销售人员有意或者无意忽视的，笔者的观点是，管理代理商的销售人员，一定要成为代理商虚拟的操盘手与营销顾问，否则永远无法融入代理的日常工作，也就意味着被边缘化。要代理商增加投资，不仅是对业务熟悉，更要对当地的经营环境与经营成本作分析，如此才能做好经营核算。区域市场的销售人员对于代理商的投入与产出必须了熟于胸方能极具说服力。以下以某个代理商的投资案例来说明，：
年收益汇总
年度实现销售300万元
年度计划收入：136.50万元+15万元＝151.50万元 | ||||
科目 | 子科目 | 月度费用 | 年度费用 | 比 例 |
固定 成本 | 开办费 | 1.23 | 14.76 | 4.92% |
租 金 | 1.93 | 23.16 | 7.72% | |
人员基本工资 | 1.77 | 20.355 | 6.79% | |
| 小 计 | 4.93 | 58.28 | 19.43% |
浮动 成本 | 人员业绩提成 | 1.18 | 13.40 | 4.47% |
浮动费用 | 1.41 | 16.22 | 5.41% | |
其它费用 | 0.56 | 6.45 | 2.15% | |
| 总 计 | 8.08 | 94.35 | 31.15% |
年销售收入300万元-直接成本163.50万元（厂家发货）-经营成本94.35+厂家返点收入15万元＝57.15万元
年度经营纯利润：19.05%
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