Adams(1965)参考社会交易理论 (social exchange theory)以及认知失调理论(cognitive dissonance theory)之后，提出有关公平理论的一项重要假设：当个人与他人进行社会交易时，他会和处境与自己相似的人互做比较。当自己的付出与所获得的比例和别人不同时，个人会感受到不公平的挫折感，此时，他会企图消除此种不公平的挫折感，以期恢复原来的“公平状态”

在社会工作、生活中，我们都在寻求公平的机制和待遇。但显然社会是无法实现绝对公平的，但这并不意味着我们可以理所当然的漠视各种不公平存在。《时代》杂志的总编辑赫德利.多诺万认为：制度的公正比合理更重要 。即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。 因而，在企业，我们每个管理者都应该创造一种公平的工作气氛，让每个人都感觉到自己得到了公平的待遇。因而，在企业的人力资源管理过程中，每位管理者都必须重视员工对公平的心理感受。

但对于公平的理解，我们却需要仔细推敲。作为员工是不是每个人拿相同的工资，享受一样的待遇就实现了公平呢？事实上，虽然每个人先天都是公平的，但每个人在后天发展过程中拥有的知识量、能力大小存在着差别，这是企业不可忽视的。从有利于员工个人发展、企业发展的角度来讲，更应该公平地体现出这种差别。这才是我们应该提倡的公平，也是企业发展的动力。厉以宁教授也谈到公平来自认同。每个人都生活在一定的群体之中，只要你认同了这个群体，感觉到自己是这个群体中的一分子，你就会觉得自己受到了公平待遇。
那么如何维持企业的公平呢？当然需要员工和企业两方面的努力。
从员工的角度，要走出对公平认识的两种误区。

首先，公平下没有大锅饭。对于大锅饭的钟情可以说是典型的东方情结。传统文化的公平意识就是“天下大同、均分田”的理想状态。这种状况的前提条件是每个人的后天贡献差别、能力差别因为社会的发展而不再存在。我们固然要发扬大公无私的精神，但这也是以承认个体的价值贡献差别为前提的。实际上,作为个体,我们每时每刻都在遇到公平这个问题。你与朋友交往时，如果你的朋友总是占你的便宜，这种情况一旦被你察觉，你一定会慢慢的疏远他，因为你觉得不公平。这也说明即使是在朋友之间潜意识里也希望自己得到的多，那么在企业里大锅饭实际上更不公平。因为，第一没有客观的尺度去均分；第二领导意志主导了大锅饭的分配；第三大锅饭的分配不公开，失去了公平的前提条件。

其次，员工要清楚的认识到没有绝对的个体公平，而只有心理感受中的公平。公平更多是一种感觉。公平理论认为公平是比较之后的判定，那么这个比较标准的选择就很有艺术。通常人们不是对事而是对人，会下意识的将自己的强项与他人的弱项来比较，结论就是他不如我，竟然比我还得的多。这样就导致了影响工作积极性，影响了企业的工作效率。

从以上对员工的分析可以看出，影响员工对公平的心理感受主要有以下三个因素：

1.企业制度的规范程度。企业制度直接规范员工的工作行为。如果企业有一套科学的管理制度体系，并得到严格的执行，也就是说，在制度面前人人平等，没有显然不公平的例外处理，那么员工就能够正确对待企业的制度。

2.企业处理问题的公平性，直接影响到企业对员工的凝聚力和向心力。据某企业的调查表明，90%的离职者是因为受到不公平对待而离开的；领导对待下属的公平性有多少也直接影响到领导的权威和他的整体形象。

3.企业信息沟通反馈体系的健全程度。如果员工对企业发生的重大事件一无所知，并因此出现了待遇的不公平，这就使员工对企业产生了反感心理，日积月累就会逐渐在工作中体现，影响了整个企业的效率与效益。

从企业的角度来讲，担负着为员工提供公平机制的责任，要尽量保证公平。从以上的影响因素来看，企业中公平的气氛取决于能否认识到以下几点：

首先，公开透明是保证公平的前提条件。公开透明就意味着员工有知道企业大小事项的知情权，也就是说保证员工机会均等。所有的员工在获得信息资源或奖酬资源方面机会要均等，让所有员工处于同一起跑线。目前比较流行的是设立总裁开放日，但毕竟间隔时间过长。层层分布、健全畅通的信息网络是实现公开透明的硬件条件，通过信息网络，每个员工都可以知道他应该了解的信息。例如在我们广发证券公司，建立了企业内部INTRNAT网，每个部门都有自己的网页，公开部门的信息。尤其是在人力资源管理部，将所有的人力资源管理制度、办事程序在网上公开，员工可以自己查询相关政策，并逐渐实现自助办理日常的人事工作；而人力资源管理部的员工则实现了部门内所有信息资源共享和网上办公；当然除开这些硬件条件，企业更应该重视制度、政策操作的公开透明。企业里必须杜绝黑箱作业。我们发现在企业里，往往我们出台一项制度或政策的意图是好的，但实施者，往往会出现对于制度本身不理解，或是缺乏必要的管理技巧、专业方法培训，或是为维护自己所谓的领导权威故意制造内部猜疑。针对这些问题企业能采取的措施一是加强必要的技巧培训；二是把好选聘考核关。

其次，认识到制度的公平性优于制度的科学性。制度的制定者往往会追求最佳的理论作支持，用最科学的方法去设计十全十美的方案，但实施的结果确是自己和企业都翻了大跟头。这里我们要强调的是对大部分员工不公平，再科学的制度也是不公平。而且公平感的产生是一个与前比较的问题，比如任何公司要实现客观公正的考核都非常的困难，我们都在尽量的制定量化的指标，但对于管理人员的考核许多指标是难以量化的。比如科龙集团对于副部级以上干部采取传统的德、能、绩考核非常的模糊和主观。但新制定的副部级以上干部考核办法，从业绩、态度及其行为三方面来考核，其中业绩考核占70%并且每年的年初制定了具体的考核目标。再比如目前许多企业根据职称评聘来确定员工的工资分值，基本上是论资排辈，大部分员工都感觉不公平。而华为的工资系数则对应到每个员工，根据他们的职位说明书进行职级系数的评定，有多大的能力就在什么岗位，在什么岗位就获得什么样的报酬。前后比较公平性就大幅度提高。如果程序被认为是公平的﹐即使是自己得到不利于个人的分配結果﹐也可能会被自己认为是公平的。举例来说，去年全球半导体产业面临极大的不景气，世界先进公司由于预估将亏损达五十亿元，总经理卢志远以身作则，率先删减个人薪酬。人力资源管理部门提出厂、处长级高层主管的op薪方案。其中，副总级以上的主管op薪百分之十，厂、处长级op薪百分之五。 卢志远通过网络发放名为“黎明前的黑暗”的电子邮件，希望员工能够和公司一同度过难关。由于总经理个人能以身作"t，使减少开支方案并未遇到太大的阻力。这说明员工能够接受不利于自己的结果。当然，前提必须是:员工自己认为是公平的。 如果企业在人力资源管理过程中没有仔细考虑组织成员对公平性的的认知和感受，那么就有可能引起员工的不满，带来不良的后果。

再者，价值分配的导向性是真正的价值公平。企业对于其员工所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观都应该有明确的导向。在企业中，有诱导因素诱发的员工行为起初从员工个体角度出发，不一定指向企业目标。这就要求企业应该对实现企业目标贡献最大的员工群体在价值分配上形成倾斜。企业不同部门对企业的贡献度是不同的，甚至都是管理部门其贡献度也不同。如何衡量这种差别，并在价值分配上体现出差异，也是保证员工心理感受公平的重要因素。

最后，倡导尊重员工个性的公平气氛。这也是在许多企业文化纲领中反复强调的，但要落实并不容易。这并不是口头上说说而已，而是要落实到具体的行为、制度和政策上。比如说，通过进行合理化建议活动鼓励员工参与企业经营活动；通过总裁开发日拉短高层领导与普通员工的距离。在西方为什么再大的老板对员工都没有架子，除了尊重外，还有一种强烈的公平意识在里面。因为你不仅是下属，还是一个有个性的人。当你犯错误时，他会给你一个公平的选择，根据公司的条例，该怎么处理就怎么处理，不会掺杂任何主观因素在里面。虽然我们的传统文化有人情意识，但在企业管理中，尤其是身为领导者尤其不能讲情面，工作时严格要求、工作后关心员工，形成融洽的工作气氛。

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