中国有很多企业或者企业集团，规模很大，但生存和发展的能力很弱。

　　第一，它们普遍没有核心能力，资产和业务是一堆大杂烩；

　　第二，它们内部的子要素一盘散沙，彼此之间（资产与资产之间、业务与业务之间）缺乏协同效应；

　　第三、它们的管理渗透不能周延，集团内部山头林立，形不成统一管理。这样的企业或企业集团，无论规模有多大，无论历史上有多辉煌，在加入WTO之后的新竞争时代，它们都将面临何以继续的问题。

　　围绕企业的核心能力进行全面的业务结构调整和资产重组，应该说是中国企业战略转型中的当务之急，也是中国企业管理升级中的普遍命题。

　　自1990年C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔在《哈佛商业评论》上发表“公司的核心竞争力”（The Core Competence of the Corporation）一文以来，一场企业核心能力（Core Competence）的研究与应用热潮就在欧美掀起。

　　根据企业核心能力理论，每家企业都有各种各样的能力（例如制造能力、分销能力、技术能力等等），也会有自己的一定专长。但不同的能力与专长，对企业的重要性是不一样的。那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，就是企业的核心能力。

　　识别企业核心能力的标准有四条：

　　第一，核心能力是企业的独特专长。所谓“独特专长”，必须是竞争对手难以模仿和追赶，也无法完全交易的。如果容易模仿或追赶，或者就像设备和专利那样可以通过交易而获得，那么就很难给企业带来长期竞争优势和超额利润。

　　第二，核心能力具备充分的用户价值，能够给公司顾客提供根本性和实质性的利益与效用。例如通过商业炒作把没有实质效用的保健品推销给消费者的营销能力，再强大也只能是暂时的，构不成企业的核心能力。

　　第三，核心能力应该能够衍生多种强势产品或服务，能够为企业打开多种产品市场提供核心支持。例如本田的发动机专长，使它能够进入表面上无关的多种行业，在汽车、割草机、水下引擎和发电机等行业都建立起强大的竞争优势。又如夏普的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都易获得一席之地。

　　第四，核心能力超越了具体的产品与服务，不存在于企业的任何一个部位，它是企业的系统能力。企业核心能力的形成只能建立在企业的系统学习经验基础上，是集体“干中学”的结晶，是特定企业个性化发展的长期积累的产物，它无法通过一次重大的技术发明或资源并购来实现跃进，形成过程也不可能“压缩”和“突击”。

　　核心能力对企业长远发展有着超乎寻常的战略意义。

　　第一，没有核心能力意味着企业失去的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。摩托罗拉在无线电通讯方面的核心技术能力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。如果没有核心技术能力，摩托罗拉失去的就不仅仅是交换机市场，而会是这一切。

　　第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才能给企业带来长期的竞争优势和超额利润。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉在无线通讯技术方面、本田在发动机方面、微软在操作系统方面的竞争优势。

　　第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或曰最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。核心产品是介于企业核心能力与最终产品之间的中间性产品。中国的VCD和DVD企业，绝大多数都使用由菲利浦生产的具有较强纠错能力的主板。虽然菲利浦VCD的市场占有率不是很高，它通过建立在国际先进解码技术基础之上的VCD核心主板却在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并大获其利。与此相伴的是，各家VCD公司却肉搏残杀、你死我活。VCD核心主板就是介于菲利浦的核心专长（解码技术）与最终产品（菲利浦VCD）之间的核心产品。

　　中国多数企业没有建立起核心能力，甚至没有核心能力的概念。有的企业表现为：资源投放和配置过分多元和散乱，注定形不成核心能力。有的企业则表现为热衷于购买其他企业的核心产品，在简单组装和初加工基础上，致全力于最终产品市场的开拓，而不考虑如何尽快建立自己的核心能力与产品，例如我国的不少VCD生产企业和高科技企业。最后的结果是，无论曾经多么辉煌，企业注定“短命”。重建核心能力、培植核心产品，应该成为中国企业的战略重心。

　　核心能力理论是一种极具生命力的公司战略理念与范式，它在某种意义上揭开了现代企业成功的真实密码。根据这一理论，企业的资源必须围绕核心能力来配置，企业的业务组合必须围绕核心能力来建构。凡是与核心能力无关或不依赖核心能力而建立起来的业务，注定没有长远的竞争力。与这些业务相联系的资产，也就迟早会变成为不良资产。

　　幸许正是因为这个原因，现代的管理学结论显示，在公司的业务结构战略中，专业化公司的成功概率最高，相关多元化公司的成功概率次之，而不相关多元化的公司几乎很少能够获得长久的成功。

　　中国很多企业由于没有核心能力，甚至没有基本的战略思维，它们的资源配置和业务结构往往是没有“主心骨”的。公司决策受投资热点转换的影响很大。在专业化都还没有完成之前，就盲目进行多元化，动不动就宣称要发展几大支柱产业。事实上，中国企业普遍资源规模偏小，即便是倾其所有资源，也不足以展开在一个产业领域里的竞争，遑论发展几大支柱产业？现成的管理学结论已经告诉我们，不相关多元化的企业很少获得成功。然而为数不少的中国企业实际上就是处在不相关多元化的业务结构之中，或者正在走向不相关多元化的业务结构。

　　企业的业务结构选择不合理，必然导致资源不能有效配置。作为无效资源配置的一种必然结果，企业的资产结构一定会陷入错误，不良资产的形成也就在情理之中。

　　有的公司，业务结构是基本合理的，但也存在严重的资产结构不合理问题。主要有两种情况：一是资源的初始配置违背均衡和效率原则，导致资产结构的错误。例如配套能力不足或配套能力过剩的问题，重生产轻营销的资源配置现象等等。二是资源配置虽然到位，但管理不善，运行效率低下，导致资产产出率低、企业的总体资产质量恶化。这两种情况，在中国企业的资产现状里到处可见。

　　由于业务结构和资产结构不合理，各项业务及资产之间缺乏技术经济上的自然联系，也不存在战略上和管理上的协同效应。于是必然形成各个业务单位“各自为战、各显神通”的局面。这是企业出现各种管理“老大难”问题和经营隐患的重大诱因。在咨询过程中，我们经常观察到的现象之一是，各业务单位想方设法向公司总部争夺资源而不顾其他业务的需要（因为其他业务跟它没关系），一方面引发管理决策者（拥有资源分配的权力）走向官僚主义和腐败现象；另一方面公司总部很难协调平衡各方要求与利益，导致内部摩擦和冲突加剧，往往会迫使决策者为了平衡冲突而放弃效率追求。现象之二是，状态良好的各业务及资产单位往往自立山头，人财物内部完成循环，总部渗透不进去，成为一个个管理盲区与黑洞。而经营困难的业务与资产，则加入总部的人财物循环，撂摊子甩包袱。

　　无论是为了结构本身的合理化，还是为了对管理老大难问题和经营隐患治根治本，对于我国的许多企业来说，重建业务结构和资产结构，都是当务之急。在此过程中，企业应该走完几个步骤：

　　1、 全面梳理一遍自己已经拥有或可能拥有的能力与资源。

　　2、 从中识别出核心能力与专长，或者识别出核心能力与专长的生长因子。

　　3、 围绕核心能力的发育、建造和应用，全面重建公司战略。

　　4、 依照核心能力和公司战略的要求来对资源进行重新配置。强化、增加、激活、改进、购入与核心能力的形成及利用相关的业务与资产，出售、剥离、萎缩与核心能力无关的业务与资产。

　　5、最后形成这样的良性循环：从企业的核心能力中衍生出良好的业务结构与资产结构，而良好的业务结构和资产结构又反过来培育和巩固企业的核心能力。

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