无论中国男足的球技如何，但中国的球迷消费者可绝对称得上是世界一流。而这正是甲A俱乐部运作的最精彩之处。

　　无论是从市场合作机会，还是从借鉴意义上讲，中国营销人都不应对此熟视无睹。

三、甲Ａ与企业品牌提升

　　甲Ａ的“营销者”可谓是塑造品牌、提升品牌知名度的高手中的高手。

　　这几年，国内企业界流行无形资产评估,而无形资产中最具分量的当数品牌价值。从这几年国内几次无形资产的评比结果看，最具影响力、价值最高的是云南红塔集团和山东鲁能集团，而这两家无形资产最具价值的品牌都是国内甲Ａ俱乐部的拥有者，这绝非只是偶然的巧合。在云南红塔和山东鲁能的品牌含金量当中，两家各自拥有的甲Ａ足球俱乐部占据相当的分量。否认这一点便是不尊重客观事实。如果说红塔品牌是因红塔山香烟而闻名在先的话，那么，在山东鲁能掌握和主导山东足球队之前，国内消费者(山东除外)又有多少人知道鲁能品牌？正是甲Ａ足球让红塔和鲁能插上了腾飞的翅膀。也许有人会说，甲Ａ俱乐部背后的企业品牌，也是企业数千万投入换来的。没错，目前甲Ａ俱乐部每年的投入平均在3000万左右，但如果把这些钱全部投入到广告之中，或许仅仅是国内众多企业一年的广告费，更不用说与那些曾经是“标王”或“次标王”的企业相比了。而且甲Ａ俱乐部所投入的那些钱是实实在在地用于市场推广与经营运作的。所有的甲Ａ俱乐部，包括中国足协在内，都是没有一分钱的广告预算的，其品牌知名度除了靠众多的推广手段外，绝大多数是靠足球踢出来的。这与企业几千万几个亿往广告里扔是有根本区别的。至于几千万投入的结果，让全国消费者都知道了其企业的品牌，与每年投入几千万挤在广告独木桥上，至今仍有无数企业不为消费者知晓的结果相比，更是大相径庭。

　　请看这样一个事实：

　　1996年，当时的辽宁队不幸从甲Ａ降到甲Ｂ，球队在经营运作上一度陷入困境，球队在征集冠名权时受到了当地企业的冷遇。这时，远在上海奉贤县、生产工业洗涤设备的航星工业公司，出资500万元人民币买下了球队冠名权。在此之前，航星工业公司的“航星”品牌别说全国各地了，就是在上海也没有多少人知道。然而此时，其品牌知名度立即在全国打响。之后航星公司便借足球向东北三江平原大举进攻，当年就从东北拿回1200多万元的订单，并且以每年20％左右递增，这还不包括国内其他地区的收获。而昔日默默无闻的航星工业公司，也一跃而成全国乡镇工业的明星企业。

　　在大连万达集团没有参与足球之前，除辽宁、大连地区外，又有多少人知晓“万达”品牌，知道万达集团是干什么的？然而，自从万达集团成立万达足球俱乐部接收大连足球队后，“万达”品牌一夜之间便在国内家喻户晓。由此万达集团的主业房地产得到了迅猛的发展，其后开发的葡萄酒“万达干红”，也借助万达品牌而成为酒类行业中的知名品牌。其老板王健林也成为全国响当当的知名企业家。这期间，万达集团每年在足球上的投入在3000万左右，最高的1999年是5000万左右。然而，当1999年底万达退出大连足球时，从接手的大连另一家民营性质企业—实德集团那里得到了12亿的转让费。

　　而在此之前，国内众多的消费者对实德集团也是一问三不知。可仅仅一天的球队转让新闻发布会，就让实德的品牌知名度扶摇直上。加上2000年实德俱

　　乐部又夺得甲Ａ联赛的冠军，至此，大连实德的知名度可谓气盖群雄，无人不知，其塑钢建筑型材亦已畅销全国，就连上海也遍地都是实德塑钢型材所建的门窗。

　　2000年甲Ａ联赛还未结束，业界就已经传出实力强劲的重庆隆鑫队要转让的消息。事情明朗之后便得知隆鑫俱乐部转让给了以摩托车生产为主业的重庆力帆集团公司。事实上在国内众多的摩托车品牌中，重庆一直是以嘉陵摩托闻名的，力帆显然属无名之族。然而当力帆集团与隆鑫集团仅仅签署了转让协议（因联赛还未结束，依然由隆鑫俱乐部出征余下的甲Ａ联赛），力帆集团就已经从足球上得到了很好的回报，其2000年第四季度的摩托车订货量竟超过上半年订货量的总和，“力帆”的品牌立即成为国内的知名品牌，企业的实力在行业中立即得到了认可。而力帆集团从隆鑫集团处接手甲Ａ足球队的转让费，仅仅只有5000万人民币。

　　这些企业明白，与其花几千万做一年的广告，倒不如花几千万去接一支甲Ａ足球队，因为除球员服装、胸前、背后、手臂、裤袋以及球袜、球鞋可以赢得广告赞助费之外，球队还可以从比赛门票、电视转播现场中得到一笔可观的收入。同时，球队的每一次外出比赛就是为企业作一次广告宣传；而大量的媒体宣传，各种各样的社会活动，都是开拓企业知名度和提升品牌号召力的有效途径。加上如今球队都是市场化运作，其产生的价值与意识已远远地超过了几千万有形投入的一般所得，而其无形的产出更是无法估算的。以至于一些得不到甲Ａ的企业，干脆先买下一支甲Ｂ球队，然后招兵买马重新投入运作，一旦冲上甲Ａ就会价值连城，如云南红塔、厦门远华（现为厦新）就是这样做的。

　　足球与企业品牌关系之魅力，从此可见一斑。至于把足球当作一个城市的品牌、一个城市名片，更显足球之无上荣耀。

　　但看看我们大多数企业提升品牌知名度的招数吧，—除了广告还是广告。

四、人才与人才战略

　　企业的第一要素是人。同样，作为一支球队的基本构成也是人。这几年足协对甲Ａ的后辈人才的培养有着明确的目标，任何一支甲Ａ俱乐部球队，必须由一线球队（成年队）、二线队（青年队）和三线队（少年队）构成，缺一就不能参加联赛。这种硬性政策，使各甲Ａ俱乐部都非常注重对青少年人才的培养。而许多甲Ａ俱乐部更是大胆地在一线队中起用青年人才，并取得了很好的成绩，涌现出一批可塑性较强的青年选手，不仅为本队出成绩起到了积极的作用，而且还为国家青年队输送了不少人才。因此，甲Ａ各队在人才招聘、考核、使用及人才培养的战略方面，都有许多值得我们借鉴的地方。当然其中的败因我们也应该引以为戒。甲Ａ俱乐部的人才流动是频繁的，也是不受地区城市户口籍贯限制的。除了每年年初联赛开打之前集中招聘大会外，比赛当中阶段性休战时，也可以继续引进。尽管各俱乐部对足协的摘牌制颇有微词（也确实存在一些弊端），但这种透明公开的做法，确保了流动的人不能脚踩两只船，即一旦某人被其他俱乐部招募，要么加盟，要么留守，绝不允许一人入两户人家。转会费的计算足协也有公式，限高不限低。如果球员要求转会，俱乐部也同意，就可上牌；如果俱乐部不同意转会，而球员本人要求转，一旦上了牌而无其他俱乐部要你的话，这就意味着你将下岗。今年甲Ａ甲Ｂ俱乐部共有300多名球员上了转会牌，结果只有120多人摘牌，也就是说有200多人下岗。这些人不是到二级队混混，就是在家待业了。这种残酷的双向选择的竞争机制,使相当多的大牌球员感到了生存危机，而对于俱乐部的管理来说则比以往要顺利得多。

　　然而在企业里，对于销售人员的管理始终是企管中最难的一个环节，不少企业的营销人员出工不出力，而脚踏两只船的也大有人在。至于销售人员与经销商相互利用，联合起来共同坑害企业的事更时有发生。虽然企业招聘营销人员是有条件的，但有些事情是很难把握的。如人品，必须在实践当中才能显露出来。有些人特别容易迷惑人，不论口试、面试都相当不错，而且又有在大公司、跨国公司的出色经历，怎么看都是企业需要的。笔者曾经在一次营销人员招聘活动遇到过这样一个人，其履历相当不错，完全超越了我们公司的招聘条件。面试时，他也说得头头是道，谈起过去的工作成绩，如数家珍，竟称他一个人一年要销售45艘万吨轮的食用油。如此骄人的“成绩”，不禁使笔者生疑,因为全上海一年的食用油消费量也不过百十艘万吨轮，有如此业绩，不是千万富翁才怪呢。像这样的“超人”，一般企业是不敢用的。

　　说到考核，足协对各个俱乐部队人才引进后的考核是有硬指标的。每年甲Ａ开打之前，所有在俱乐部中注册的球员，都必须进行基本的体能测试，如12分钟3200米跑的及格线等，就是针对中国球员体能较弱、比赛中对抗性不强而制定的基本规则。凡过不了这些测试关的，名气再响，照样下岗没饭吃。近几年都有一些星级球员因过不了测试关而被迫下岗。至于俱乐部对球队主教练的考核，更是拿成绩是问。因为这直接与经济效益挂钩。像海外那些上市公司的俱乐部更是注重球队的比赛成绩，一旦比赛成绩差，其股票市值就会缩水，如果能赢得一个冠军，股票的价格就会一飞冲天。而这其中主教练的作用是举足轻重的。从这两年甲Ａ联赛来看，每年都有不少主教练因球队成绩不好而中途下课。2000年12支甲Ａ球队更是有７支球队主教练中途下课，而辽宁队更是一年三换教练。其根本原因就是比赛成绩不理想。这里名气不是惟一入选条件。1999年上海申花俱乐部花大钱请来了前巴西国家队主教练拉扎罗尼，结果不但没有取得好成绩，反而因此引发了一系列的矛盾；2000年换了彼德洛维奇，队员还是这批球员，但成绩却有目共睹。由此看，关键是要适合球队的路子，符合整体的需求。

　　我们企业对新招聘的营销人员，一般都有一个试用期，短则三个月，长则半年，尽管也是将营销成绩作为基本考核依据，一旦不合格，三个月后让他买单走人，但企业却常常因此受损，像一些季节性很强的产品，往往三个月就会失去整个市场。

　　至于对高层营销主管的招聘，许多企业更是注重应聘者过去的经历、资历，很少去考虑过是否能融入企业的经营理念、管理理念，即是否符合企业真正的需求。而对于高层主管的考核一般是一年一个目标。虽然营销主管的工作与球队主教练的工作有着本质上的区别，但这种一年一个目标的年终考核制的弊端是显而易见的，因为一旦失误，一年的时间就没有了，对企业来说这意味着会失去了竞争的机会，失去了市场份额。更有些不称职的高层主管在一年后离任时，往往会因在位时所营造的小团体而带走骨干人员；一些职业道德差劲的人，在知道自己续聘无望时，甚至会联合某些经销商共同玩骗企业，一旦下课又带走一批企业辛辛苦苦营造出来的客户，使企业蒙受重大损失。

　　因此，企业在招聘与考核营销人才、高层营销主管方面，不妨借鉴一下甲Ａ的做法，摸索、建立一套行之有效的管理与考核办法，如何从一开始就对人才的引进、使用作出一些实质性的考核标准，从一开始就把那些滥竽充数、职业道德差、人品低劣、行为不轨的人清理出去，以免企业在蒙受损失、失去市场竞争机会后再去急着亡羊补牢。

　　中国男足在世界足坛的地位的确很低，是无法与世界强队对话的，但中国足球的改革成绩也是无法抹杀的。职业化以来，甲Ａ各俱乐部在探索现代足球俱乐部管理机制,从而建立起一套符合中国实际的运行模式方面是作出了不少努力的。虽然中国男足还没有一支世界一流的球队，但中国已经有了世界一流的球市，世界一流的球迷消费者，这便是甲Ａ俱乐部的最大贡献。

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