2003年，是A酒公司较为艰难的一年，因为在这一年，A酒公司不仅面临原酒涨价、运费增加等不可抗逆的外部因素，更为致命的是，由于A酒定位为中低端产品，运营成本的大幅增加，致使企业没有了利润，相应地，也缺乏合理的市场操作空间，市场的各项支持更是难以为继，而营销人员也由于以上种种原因导致销量不断下滑，加上当时是白酒淡季，不仅收入下降，而且市场的拓展、开发难度“雪上加霜”，因此，营销人员推销的积极性大大降低，他们人心思变，表现消极，A酒公司的营销中心陷入了“四面楚歌”、面临“解体”的尴尬局面。　　

　　面对这样一支人心涣散，危机四伏的销售“散兵游勇”，企业应该何去何从，是随之任之，熟视无睹，还是果断从容，“横刀立马”？关键时刻，A酒公司营销中心经验丰富、管理老练的李经理决定顺应时势，逆境求“变”，以“变”制“变”，通过建立一整套全新的营销管理体制、体系，进行思想归拢，人心凝聚，并从制度的完善化、培训的一体化、考核的多样化三个方面，对营销队伍循序渐进地进行系列整合，从而潜移默化地达到收拾“旧山河”，并进一步抢占更大市场份额的战略目的。　　

　　完善的制度是优秀营销团队的“行动力” 　　

　　优秀、高效营销“尖兵”的打造，离不开相对完善的规章制度，作为在白酒行业运作了8年的李经理深喑其道。　　

　　为此，在李经理的直接参与和领导下，结合A酒公司现状和操作实际，在沿袭原有营销管理制度、保证传承性的基础上，起草制定和完善了一系列的行之有效的营销“法规”。 　　

　　首先，拟订了《A酒公司营销人员管理手册》，该手册从A酒公司的战略规划、经营理念、企业价值观，到营销人员的聘用、考核、职业生涯设计、福利以及包括精神风貌、服饰仪容、举止谈吐、出勤规定、请休假规定、市场操行规定、保密制度、会议制度等等日常行为规范都进行了一些具体要求，从“无形”到“有形”，从形式到内容，不但全面而且井然有序。此《管理手册》规范及规定的出台，弘扬了公司好的风尚，约束了个别营销人员诸如传播负面消息、消极怠工、纪律散漫等等不自律行为，创造了团队俨然有序的内部氛围。　　

　　其次，在《管理手册》的基础上，又制定了《A酒公司营销人员量化考核规定》、《A酒公司营销人员绩效管理制度》等一系列营销“法典”。这些规范，贴近实际，它从销售的层面对营销人员的量化考核、绩效管理等进行了明确的要求，不仅在白酒的销量指标上实现达标,而且还对终端建设、终端维护等市场基础性工作进行规范或细分,并严格付诸实施，保障公司营销工作有“法”可寻，有“法”必依。 　　

　　制度的出台，关键在于执行。“王子犯法，与庶民同罪”，在企业要得到较好的体现。为此，在A酒公司营销中心，上至李经理、大区经理等营销中高层，下至片区主管、营销代表等基层人员，任何人员违“法”，都将受到处罚。曾有一个负责流通渠道的“老牌”大区经理，自恃劳苦功高，无视纪律，一次开会，无故迟到2分钟，李经理当即要求内勤下了100元的罚单，并现场接受罚款。此番“杀鸡儆猴”，有力地震慑了一些“目无法纪”的营销人员，他们一看公司动了“真格”，便再也不敢“越雷池一步了”。 　　

　　制度的完善化，使A酒公司整个营销团队的面貌焕然一新，营销中心所有人员在“法”的牵引下，心往一处想，劲往一处使，营销中心的工作又开始走上正轨并健康有序而蓬勃地开展。 　　

　　有效的培训是优秀营销团队的内在“引力” 　　

　　A酒公司在遭遇此次“非典”之前，其吸引人的主要手段就是高额提成，在经历了这次非常“变故”以后，李经理对营销团队的打造有了新的看法，那就是通过物质刺激的方式不是笼络人才的核心手法，适度的物质激励和有效的培训相结合，才是提升团队素质和增强其归属感、向心力的最佳模式。

　　为此，李经理决定调整营销运营思路，同时提出了“两手都要抓，两手都要硬”的营销方针，那就是一手抓市场建设，一手抓业务培训。就此，营销中心制定了《升华——2003A酒公司“雄鹰”打造培训体系》，具体培训内容包括： 　　

　　1、《2003——“雄鹰”潜能激发培训》，此次培训，历时三天，且为全封闭式培训，旨在通过思想观念的调整，塑造A酒公司一个全新的团队形象，展示A酒公司营销团队崭新的精神风貌。 　　

　　2、《成功营销人员的心理建设》，从“攻心”开始，实施“攻心”战术，全面打造A酒公司心理素质强、能经受“风浪”的白酒营销队伍。 　　

　　3、《优秀营销人员所须具备的核心能力》，对营销中心一线从业人员的业务水准、核心能力进行了全方位的灌输，并与时俱进地提出了一些新的操作内涵。 　　

　　4、《突现自我，开发人生——如何开发新市场》，旨在指导营销人员逆向思维,“剑走偏锋”，“于无声处听惊雷”，“明修栈道，暗渡陈仓”，　　

　　通过差异化的营销策略，开发新市场。　　

　　5、《精耕细作，灵活互动——如何运做市场》，从市场操作层面诠释运做白酒市场的要领及准则，避免“单打独斗”，“孤掌难鸣”的不利局面。 　　

　　6、《以活动激市场，以市场促活动——如何维护市场》，培训的主旨是白酒市场细分与市场区隔，酒店终端建设与终端维护,并阐述“激活”市场的营销组合策略。 　　

　　7、《渠道深耕——市场操作技巧解析》，根据哈佛案例教学法，深刻剖析白酒深度分销、渠道精耕所须具备的市场操作技巧和方法。 　　

　　除此之外，A酒公司还对营销人员的基本礼仪、演讲技能、思辩能力等相关内容，利用投影仪、VCD等多媒体，进行了详实而具体的培训。为增强营销人员培训的互动性，A酒公司不但积极组织企业“内训”，还利用各种时机，通过邀请“外脑”讲课、培训等多种形式，启迪营销人员的思路，即增长了见识，又开阔了眼界，最大限度地调动了营销人员的参与及学习、受训的积极性。 　　

　　培训的目的就是激励。A酒公司通过培训，不但增强了营销人员的凝聚力、向心力，而且，通过培训，还激发了营销人员的内在潜能，他们触类旁通，提出了很多的富有创见性的意见和想法，并理论联系实际，活灵活现地运用在市场上，收到了意想不到的市场效果。 

　　多样化的考核是优秀营销团队的“驱动力” 　　

　　A酒公司由于以前没有建立相应的考核奖罚机制，结果造成执行力缺失、有销量没利润、基础工作差、一锤子买卖泛滥等诸多遗留问题出现，这些现象曾经让李经理头痛不已，不考核的原因，一方面是因为当时企业产品的市场销量还非常不错；其次，担心严格的考核，会让一部分优秀人员流失，而此次团队问题的暴露，彻底让李经理下定了层层考核的决心，但是，要考核哪些内容呢？　　

　　一、执行力的打造。李经理曾经为A酒公司制定了很多好的营销策略，但为什么没有达到预期的收益和效果呢？经过分析，问题的关键是A公司的执行力出了问题。从以前市场上频繁出现的促销“截留”、"吃空饷"以及费用落实不到位等很多怪“现状”来看，都是执行力不到位“惹的祸”。 　　

　　为了打造营销团队的执行力，A酒公司营销中心专门制定了一套企划方案，从产品的双向选择，到上市计划；从终端推广，到铺市率的最低要求；从促销费用的使用，到终端市场的统一操作等等，都用表格的方式进行了规范而具体的要求，并适时派出督察人员进行检查，发现问题，就地处理，很好地保证“政令”的畅通，公司的营销政策和营销策略也得到了深入的贯彻和落实。 　　

　　二、绩效管理。营销人员作为A酒公司和经销商之间的桥梁和纽带，在市场运做、信息沟通、情感交流等方面，都有着不可替代的作用，但令李经理不可理解的是，该公司却有相当一部分营销人员不能很好地处理和“权衡”厂商利害关系，他们为了单纯地要销量，挣提成，甚至站在客户一边，大肆“牺牲”公司利益，甚至于让公司“赔钱赚吆喝”，由于A酒公司的白酒系低端产品，毛利很低，营销人员的此番操作，致使企业利润空间越来越小，甚至出现发展后劲不足的“一边倒”现象。为了改变这种状况，李经理协同公司财务、采购、生产等相关部门，制定了绩效管理考核细则：营销中层干部明确产品毛利率，从政策的使用，到促销的设定，再到终端推广费用等等，全部公开化，并要求做市场不仅要“绩”，更要有“效”，考核方式为：盈利奖励，亏损受罚。此举一出，营销人员的主人翁精神很快就在市场上得到了体现，公司不仅籍此扭转了被动不利的局面,而且还使市场由“单赢”走向了“双赢”的良性循环运作。 　　

　　三、量化管理。李经理为了充分调动营销人员的积极性，乘机在营销团队内部“蓄势”、“借势”和“造势”，从而营造人人争先、人人赶超的气氛和热潮，在本次整合过程中，还施出了“杀手锏”，那就是量化管理，注重奖惩。　　

　　为此，A酒公司营销中心设立了月度开发奖、终端建设奖、年终奖；设立了“龙虎榜”，评选销售冠军奖、营销精英奖；为推广高端产品，还设立了推广单品奖、贡献奖等等，精神和物质奖励相结合，进行了具体而量化的规定和考核。量化考评的出台，特别是营销“榜样”的出现，促使A酒营销人员“人人攀比”，他们化压力为动力，能力得到了超常的发挥，此外，A酒公司还对营销人员的诸如日报表、市场信息反馈表、经销商库存表等诸多内容，也进行了量化考核，有奖有罚，奖罚分明，在营销人员当中掀起了一波紧接一波的量化高潮。考核的目的就是销售促进，通过考核，A酒公司的营销人员明白了什么不该做，什么应该做，应该怎样做，应该如何做等等问题。方向和思路明确了，销量自然就上升了。 　　

　　通过李经理这一系列的团队整合手段，A酒公司终于凭借着完善而彰显人性化的规章制度、健全而生动、丰满的培训体制以及多样化的有始有终的考核体系，最终使营销团队摆脱了困境，走出了“沼泽”，不仅使人员的流失率控制在了安全线以内，而且，还通过三种手段的相互呼应，相得益彰，使A酒公司跳出了销售的“低谷”，在白酒最为惨淡的季节，仍然实现了月递增30%的销售佳绩。

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