很多同仁身在销售部门，听到最多的就是领导的谆谆告诫：把经销商和终端管理好，将自己区域内的业务管理好。无论是他们还是他们的领导，都会认为渠道管理是业务管理的最重要部分，业务人员如果没有进行有效的渠道管理，就极有可能达不成预定的销售目标。

　　所有的销售政策、渠道促销、货款、信息、产品及其所有权的流程、业务拜访，都与渠道成员有关。由于渠道成员通常属于公用，所以，如何让渠道成员更为企业所用、如何对渠道进行细化管理就成了现在一个最热门的话题，是业务人员必须关注的业务管理内容，大会、小会上，言必称渠道管理：渠道管理的重要性、如何促成渠道成员接受企业的管理、如何控制渠道成员的进出货和库存量、如何避免窜货和减少冲突、如何对渠道成员的日常业务进行尽可能细的渗透……总而言之，将渠道管理得越好，越能获得好的市场秩序和更大的销量。

　　但是，我们却越来越发现这种观点在现实中越来越站不住脚。这是将企业内部管理概念毫无根据地照搬到业务系统操作的一个肤浅表现，是仍停留在推销阶段的一种销售思想，是在市场运作重点已从厂家转到消费者后仍不思改进的一种迟钝。

　　其实，只要我们认同产品是要去满足消费者需求的终极目标，那么渠道管理就应该适时调整为渠道服务！

　　计划、组织、指挥、协调、控制，这些管理基本功能，在企业对渠道运作方面，都应臣服于“渠道服务”这一最高原则。可以说，渠道运作的主要功能就是渠道服务，而不是对渠道进行计划、组织、指挥、协调、控制式的管理！

　　一、企业的产品是为消费者而生产的，消费者导向使我们不再是管理者，我们只是一个为达成消费需求的服务机构。

　　很明显，原来的“贸易”式经销商已经转向“服务”式经销商。将产品批给经销商，然后整个销售过程就算结束的时代已经过去。我们将与经销商的贸易式销售称为“转移库存”，而现在我们考量业务的指标不再是每月经销商的进货量，而是企业的产品在终端的覆盖率和在整个市场上的占有率等关键指标。

　　大批发商麦德龙公司赖以起家的法宝是“现购自运”，中小批发商、零售商到它的卖场里采购都必须自备运输工具，并且现款现货。我们都知道，下游客户能接受现款现货而不要求账期，多是因为供货商提供了更多价格折扣。但同时我们也知道，如果货物的周转太慢，那么下游客户宁可进货价贵一点，也要账期来分担资金压力。为了让客户更顺畅地出货，提高周转率，麦德龙公司不但在采购上下功夫，更在商品信息和经营咨询上给予客户无偿的服务。如：每两周会员单位将及时获得麦德龙邮报，通过阅读邮报知道商品特性、质量、规格和价格，便于客户作采购决策。公司和各商场均设有客户咨询服务部门，通过对收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本，提高业绩。

　　麦德龙不但树立了服务下游客户的思想，并找到了实现这种思想的方法。大家或许只注意到了它“现购自运”的贸易条件，却忽略了支撑这种贸易条件的战略思想和实现途径。

　　对于麦德龙来说，存在厂家那样的“管理客户”的问题吗？他们的客户是自己找上门的，即使成为其会员，麦德龙也不能如厂家那样对他们压货。那么麦德龙靠什么吸引中小批发商和零售业主？这值得我们思考。业界总结麦德龙的经营模式是用零售的方式做批发，这只是意味着把批发商的仓库变成具有零售功能的卖场吗？想想“零售的方式”到底是什么方式吧！只是找块地皮建个房子吗？想想零售商是如何对待顾客的吧！腿长在顾客身上，他们用人民币投票，零售商只能利诱，不能威逼，更不可能关门打狗。他们不断研究顾客人性上的特点和弱点，让其在一次次的冲动与算计中，完成零售商的利润大业。

　　这些能给我们什么启示呢？为什么同是对待下游客户，我们要看着、管着、监督着，最后还用合同约束着，而人家却是“姜太公钓鱼”？

　　服务离消费者最近的终端，服务在为终端服务的经销商，共同拓展和维护市场，让产品更接近消费者，使消费者需求得到最快、最近、最及时的满足，这是麦德龙成功的主要因素，也是检验我们营销是否取得成功的唯一标准。

　　二、无处不在的潜在的市场规则才是真正的渠道管理者，你要按照市场的规则去服务，而不是按照方便自己的原则去管理　　

　　由于市场经济的发展，营销已发展到了以消费者为中心的营销观念，市场这只看不见的手担当起了“渠道管理员”的主要职责：激烈的市场竞争使渠道成员出现分化，要么成了配送商，要么必须进行终端覆盖，要么与其他成员进行联合，要么简化为某种单一渠道或产品经销商；要么发展，要么出局；有理念者飞速发展，无理念者无立足之地；遵守市场规划者企业扶持，不遵守市场规则者经营肯定失利。

　　在这里，我们可以看到，即使企业不参与，不对渠道进行整改，渠道成员在市场规则这只看不见的手的管理下，仍不得不提高自己。我们现在看到的企业进行渠道整改、渠道成员进行合作、细化渠道服务内容，好像是对渠道进行管理，其实，最终还是一种适应市场规则的改良，目的还是服务于渠道成员，让渠道更好地服从于市场规则，更好地服务于市场。　　

　　快速消费品行业是市场化程度最高的行业，从上个世纪九十年代开始实施深度分销以来，可口可乐公司、百事可乐公司、顶新集团、统一集团、娃哈哈集团、华润啤酒集团……这些无论是国际大公司，还是纯正本土企业，都不由自主地按照市场规则服务起了终端和中间商，为中间商拿订单，为终端做生动化整理等等。如果企业不这样做，对手就可认为你不懂市场规律从而借机打败你。我们也经常在最能反映市场真实情况的一线市场上，听到一些批发商时时会说出这样的话语：“市场就这样，我没办法改变啊，二批要我送货，我就大年初一也得上班，我不可能因为是过大年而拒绝；人家迫于竞争，已经开始对小卖部直接送货了，我也不得不有空做一下车销，否则必将被淘汰。其实你们企业也跟我们经销商一样，如果不按照市场规律服务下线客户和消费者，都会被市场这只‘无形的手’害惨的！”

　　很多企业的一线业务人员经常在无奈的时候感叹：“经销商好难管啊！怎么办啊！”其实，这也是企业需要转变观念，用一颗服务的心，提高企业的服务水准、并提供更多的服务内容的正好时候。

　　三、消费者导向和渠道管理权被市场剥夺，使企业不得不靠服务让产品增值，获取比竞争对手更多的利益　　

　　市场规则存在渠道管理功能，那么，在市场进一步发展之时，企业要在渠道管理之外，获得与竞争对手相比更多的竞争能力，获得更多的利益，企业就得靠服务取胜，从而获得更好的利益。以前这种因为选取了一些比对手好的经销商、因为二批数量多或分布好从而获得的竞争优势，现在已完全不存在。多少企业现在已完全认同：经销商，我需要他们也行，不需要他们也行，这个我们已无所谓。即使对手经销系统不错，我们同样可以因为服务来打败他们！　　

　　台湾顶新公司是一个在中国大陆才蓬勃发展起来的公司，而台湾统一企业在台湾却赫赫有名并有较长的历史，是台湾第一食品企业。在很多人眼里，顶新公司在大陆靠方便面取得了短暂的竞争优势，但要想长久与统一企业这个食品巨头对抗，大家还真替顶新公司抹把汗，很是替其担心。可是，九十年代中期历经三年进行的彻底的通路精耕，顶新公司又高屋建瓴，在渠道服务方面又胜了统一企业一筹。当顶新公司将北京区域的近二十个大批发商全部砍掉，将一些批发商改造为物流配送和邮差配送，都向终端做起了配送服务，同时还招聘了大量的助理业务代表，在终端做起了订货服务、生动化服务等时，顶新公司已经能完全掌握了渠道服务的精髓，因而在后起的饮料方面轻松拔得了茶饮料市场占有第一的头筹。这也足以证明通过服务的增值已经替代了传统经销商分销的价值，并还可能取得更大的成功。

　　通过渠道服务，渠道经销商和终端在思想上与我们一致了，都认同消费者是第一位的；他们自身的能力提高；他们对终端或消费者的服务功能加强，这些都能让产品更深入人心，都能让产品获得比竞争对手更高的附加价值，从而让企业获得更多的利益。　　

　　四、企业只对产品出厂之前有管理能力，出厂后，产品所有权属发生转移，服务使产品的属性更带有企业的痕迹

　　产品有竞争、零售价格由消费者决定、渠道有基本固定的渠道价格体系、消费者能决定什么促销最适合他们，既然这样，我们还有什么管理权而言？满足上面所有渠道问题和消费者问题，是企业进行渠道服务的基本内容。

　　前一段时间中央电视台播放了一段广告，后来在网上有消费者对该广告提出质疑，几天后再一看广告，里面的内容就作出了一些调整；近期有部分啤酒企业迫于原材料涨价的压力而对产品进行调价，而最终还是由于消费者不接受，从而又降回去的多，华东有几个企业的涨价同盟就因为消费者抑制提价从而不攻自破；原来红极一时的亚细亚商场在广州的分店就是因为消费者不接受其谦卑的促销方式而门可罗雀，而因为促销活动不对消费者的胃口最终暗淡收场的企业那就更不胜枚举了……所有这些，让企业不敢再提出对渠道进行管理，而只能是服务。　　

　　是消费者决定了企业必须对渠道进行服务而不是管理，企业一直在谈产品、价格、渠道、促销，这些原来可以单方制定，消费者在产品供不应求或政策限制下，可能起不到决策的决定性作用，但现在，消费者成了企业的真正上帝，不只是他们带给企业利益，现在甚至消费者对企业的营销策略也有了很大的决策权，不尊重他们的想法，不遵从于他们的想法，不为他们的想法服务，企业的销售策略只是一纸空文，一种空谈。　　

　　作为企业，没有什么渠道管理权，销售队伍也仅仅是一支服务队伍。只有认识到这一点，才真正认识到销售的本质就是：服务消费者！

　　所以，少谈管理，多做服务，从思想上开始转变，并从现在就开始做起。

　　一、 渠道服务要贯彻消费者导向的思想

　　虽然业务系统的员工整天面对的是渠道成员如经销商、二批商、终端等，但你始终不要忘记，他们只是中介商，消费者才是你要达成销售目标的产品真正用户。从内部开始认可渠道服务的思想，这需要企业从上到下统一认识。

　　我们只有更好地为渠道中间成员服务，渠道中间成员也才会对终端和消费者更好地服务。终端成员已经很会以消费者导向来运作了，但渠道中间成员更需要我们来灌输这种思想，才能扭转他们因接触消费者不足而不愿以消费者为导向的旧思想。

　　二、 渠道服务以终端为出发点

　　一切以终端为出发点，通过终端，上游联结渠道经销商，下游联结消费者，这个是服务的关键点。也只有通过给终端更好的服务，才能让渠道经销商和消费者感受到企业的服务理念、服务态度、服务执行水准和服务效果。

　　通过业务系统在终端贯彻渠道服务功能，同时可达到与市场部门的消费者服务、消费者各类活动最短、最好的链接和融合，从而达成“推拉合一”的营销最高境界。

　　三、 立场决定竞争力，销售部就是服务部，业务代表就是客户服务代表

　　销售部门的职责描述不再是经销商的联络部门，主要任务不再是拿货款、开订单，客户服务代表对渠道经销商进行市场操作服务，对其服务功能进行加强，目的是让其成为一个实实在在的服务商；客户服务代表对终端进行更无微不至的服务，服务终端其实就是让业务系统能最大限度地服务消费者、亲近消费者。

　　渠道服务的思想，说到底，就是企业一线业务人员最重要的工作指导思想，是一种虽高层次但更切近营销真谛的营销理念。调整渠道管理为渠道服务，绝对不仅仅是一个词的变化而已，它背后以“消费者导向”的营销思想为依托，也是企业提高竞争力的最佳手段。不要认为是换汤不换药，是新瓶装旧酒，实质上的改变，将对渠道、对营销、对企业发展是一种具革命性的提升。

　　想好了，马上行动，让渠道服务思想来帮助你实现营销的飞跃！

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