不论在中国还是世界，“市场占有率”与“利润”是很多企业的阵痛，如何处理这两者关系是煎熬职业经理人的—大难题，近期为中国一新锐家具集团做咨询，现将所得披露如下

　　金凯撒集团（化名）是专业生产高档家俱的制造商。该集团生产高档家俱的历史十三年，其中出口历史有十二年，出口业务占了凯撒集团整个集团业务额的88.2%，出口的国家和地区共有22个，主要以欧美市场为主，出口产品品牌使用外商品牌。

　　在2003年，金凯撒集团的营业额达到4.1个亿，实现利税2000多万。

　　2003年下半年，金凯撒集团为了战略突破，从国内聘请了几位高水平的战略咨询专家进行战略咨询。为了公司发展规模瓶颈的突破，在集团公司成立战略发展委员会由公司集团总裁任战略发展委员会主席。

　　专家们建议，金凯撒集团要实现公司发展规模的瓶颈突破，应实现三个转移：

　　一是从国际市场向国内市场的战略转移

　　金凯撒集团虽然国际市场前景可观，但由于所进口的国家对家具的环保理化标准要求非常的严，对皮革、衬布、内填海绵的要求和抽检异常苛刻，达不到其标准的一律退货。其次因为出口20多个国家和地区全是按OEM方式生产，20多个国家的客商和订单数量不一、产品规格不一，为定制生产带来很大的麻烦，工厂为出口商准备的各种包装材料耗资巨大。再者虽然出口家具业务相对内销开拓市场费用低，但因为是OEM形式，外商只付5%~7%的加工费用，净利润还是很低的，而周边一些做国内市场的企业，销售毛利都达50%以上，如果碰上货币兑率变化，那企业压力就更大了。

　　二是集约向规模型生产方式的战略转移

　　由于凯撒集团主营业务是出口，而出口又以OEM方式为主，所以制造方式非常的不标准，而不标准化生产就无法实现产能的突破，产能无法突破也很难形成规模型企业。

　　三是从无品牌向拥有自有品牌的战略转移

　　金凯撒集团以前只为20多个出口客商的近百个品牌进行OEM生产，金凯撒的品牌在国内没有任何知名度，而在中国市场，没有品牌知名度，企业是很难成功的。

　　金凯撒集团决策层通过了专家们的这种战略咨询。在集团公司组织结构上改组为有两个事业部：一个是出口部，一个是内销部，两个事业部共享金凯撒集团的制造系统。

　　金凯撒集团从国内高薪聘请一名营销咨询大师赵先生前来组建金凯撒家俱国内事业部，赵先生担任事业部总经理。

　　集团决策层也考虑到赵总以往只在营咨询上富有盛名，为了双保险，又从业内挖了一个卓有成效的品牌经理人刘先生前来担任市场总监，全力做大国内市场。

　　金凯撒国内事业部成立后，国内事业部制定了2004年完成国内销售2个亿、利润指标1000万的战略目标。

　　这个经营指标从理论上看可行的，因为按金凯撒主销产品是家俱四套装：大衣柜、床、梳妆台、沙发（五件）套。一个套装的销售价格在13000元左右，全年销售1.6万套即可以完成。而销售1.6万套的指标在周边企业大有人在。

　　内销的毛利，国内家俱企业一般都定在45%~50%左右，金凯撒将销售毛利率定在45%，而销售费用率定在33%。销售费用率其中有10%是用于广告投入。也就是说，金凯撒内销只要完成2个亿的销售额，则拥用2000万的广告投入，并拥有12%的毛利，折人民币2400万元。

　　基于以上分析，金凯撒国内事业部和集团公司都皆大欢喜。

　　在2004年，金凯撒国内市场开拓战略分三步走：

　　一是在第一季度以较大力度的开拓招商

　　成功是发展了全国80多家代理商，并在全国近20个省设立了“金凯撒”品牌办事处，辅助家俱代理商分销产品，形成了较好的市场网络。

　　二是采用跟随战略

　　金凯撒参照家俱行业B品牌的产品营销模式，实行对B品牌的跟随战略。据分折，B品牌的产品矩阵和金凯撒基本接近，企业规模和综合实力尚不如金凯撒，但它的市场占有率在国内高居前三甲，而B品牌的成长模式也非常有借鉴意义，它原是为国内知名品牌家俱做OEM的，积聚了五年的资金，用B品牌和低价格切入市场，其产品在市场零售价比金凯撒的定价低30%-40%左右。

　　基于这种现状，金凯撒在2004年三度降价，售价紧逼B品牌，市场占有率有了明显攀升。

　　但到200年年底，金凯撒的市场业绩却是这样的：销售额只有1.1亿，完成产品台套1.47万套，但销售利润是亏损的。

　　对这个业绩，董事会相当不满意。为此，在年尾的述职会上，赵总经理和刘总监明显争吵起来。

　　赵总经理认为市场总监及其营销队伍没有认真贯执总经理的“价格驱动市场占有率”的战略，过于市场总监迷恋传统的品牌营造战略，在造市场占有率和创品牌之间摇曳不定，贻误战机，尽管公司在市场上三次降价，也没完成销售规模指标。

　　刘总监则认为总经理的“价格驱动市场占有率”的战略明显和企业现状脱节，金凯撒作为一个新品牌进入新市场，没有知名度，消费者都把它当杂牌看，即使降价也没大的吸引力，相反三度降价，把本该投入做品牌的钱都降走了。因为缺乏品牌的拉力，大部分代理商在进了金凯撒家具后很难销售。而公司在半年内三次降价，反让销售商不敢正常进货，而降价幅度太大，使销售价格从年初营销预算的12000元/套降至7000元/套，导致销售台数不少，但销售利润太低，是亏损的主要原因。

　　金凯撒集团对赵总经理和刘总监的各自观点难下判断，但又无法接受这个现实。

　　我通过对金凯撒集团的诊断了解后，答案如下。

　　金凯撒的品牌营销实践关系得到一个新品牌进入一个新市场的战略定位，品牌定位和实战操作技巧的问题，是目前中国市场上比较有代表性的问题。它集中反映了三个焦点：

　　1、 公司战略定位的准确性和可持续发展性？

　　2、 品牌价值是由什么主要元素来体现的？

　　3、 公司内部的战略单元是如何相互支持、互补的？

　　赵总和品牌刘总监的观点之争，也是二人分别推崇的是规模效应还是品牌溢价的问题？其本身也没有对错。关键的是二人所推崇的战略在金凯撒集团是如何取舍。  

　　综合金凯撒的2004年经营现状和这个失败的结果，我的意见如下：

　　一、 中国企业的战略定位，一定要讲究战略准确性和可持续发展性

　　目前中国企业在中国市场的竞争已从单一的业务单元竞争如产品、营销、广告等的竞争进入战略竞争，而战略定位的准确与否与可持续发展是事关战略竞争的至关重要因素。

　　企业战略定位的准确性，是指公司选择的这个竞争战略模式是适合本公司采用的。按西方产业竞争理论的分类，公司竞争战略分“成本领先”（规模化战略）、“独具一格”（差异化竞争）、“集中一点”三种模式，三种战略模式都有其合理性，关键在于选择某种战略模式是否适合本公司。

　　从理论上看，公司对三种战略模式只能择一。

　　但在现实竞争中，很多时候一个公司会面对三种竞争战略的同时选择，也很难从客观的角度有清晰的数理标准来判断战略的差异。

　　在这个时候，战略择决应由公司的决策层来决择。

　　金凯撒的国内市场营销的战略表明看起来对选择的战略没有偏差，但实际上董事会并没有一个十分清晰和坚决的指标，即在“市场规模”和“市场利润”方面作一个坚决的选择。反而是又想要销量，又想要利润，这种“驻在中间”的模糊战略让只有一年时间，而又是在全空白市场下运作的经理人是无法完成既定目标的。

　　战略的可持续性，是指公司选择的竞争战略在一个即定时期内能让公司具有持续性竞争优势，并获得溢价，而不是为达到一个时期的目标采用的急功近利的作法。

　　战略性的可持续性对具体负责企业实际运营的经理人十分重要，不少经理人出现个人职场即得利益的考虑，在选择公司战略或在实际运用时，往往为了个人的任期目标不惜采取短期效益，以图业绩好看，而忽略“可持续竞争”。

　　金凯撒国内事业部2004年在把握“战略可持续性”这一点上明显是失误的。为了快速提升市场占有率，而不惜放弃大量的即得利润，三次降价，使原来一套产品的1.2万元/套的售价降到7000元/套，个中流失的大量利润是造成亏损的主要原因。也说明金凯撒国内事业部赵总经理过于迷信“价格战”就能带来市场占有率，而忽略了在短期内多次使用“价格战”，对品牌的定位，对企业明年、后年的价格定位，对刚进入市场的网络分销支持都会有较大的硬伤。

　　战略定位的不准确及战略实施的短期功利性是2004年金凯撒失败的第一个原因。

　　二、 品牌价值主要由什么元素来体现？

　　中国企业在市场竞争中已比较关注品牌的重要性了。品牌的价值主要由品牌的“知名度”、“美誉度”、“忠诚度”、“价值度”四个方面组成，前三个指标主要是从消费者的认知角度看的。“价值度”则是从品牌的价格来衡量一个品牌的市场价值程度，即这个品牌值多少钱？是高溢价品牌还是低价值品牌？投资回报率是多少？……

　　在目前中国市场，品牌的价值度很大成份是由品牌产品的售价所决定的。例如在中国消费者的观念中，家电品牌中海尔品牌肯定比科龙品牌要值钱，因为海尔品牌产品要比科龙卖得贵。格兰仕的品牌知名度虽然很高很高，但因为格兰仕长期以价格战著称，所以格兰仕的品牌第一直觉是低价的品牌。

　　从世界众多成功的高价值品牌来看，他们是坚决摒弃价格战的。因为价格战即使能带来一个阶段的销量，但对品牌的价格和后续价值有很大的损害。

　　中国企业目前似乎还没有认真重视品牌价值度和市场占有率的关系，在很多中国企业的观念里，只要有了市场占有率，就一定会有高价值的品牌了。

　　在2004年，金凯撒的轮番降价，也对金凯撒的品牌价值损害极大。

　　首先，在2004年，纯靠“价格战”不可能大幅提升金凯撒的市场销售量，因为金凯撒刚回归本土销售，消费者对这个品牌根本就没有认知，也就是说金凯撒家具在消费者心中还没有一个“价值标杆”，消费者不知道金凯撒值“多少钱”？当消费者面对一个没有“价值标杆”的品牌时，你降价与否对他们都是不重要的。　

　　因此，金凯撒回归中国营销首先要做的是先在消费者心中建立起“金凯撒品牌的价值标杆”，然后再利用这种“价值标杆”去撬动市场大门，可惜的是金凯撒过于着急。好比一个饿汉拿着一个金碗讨饭，还没待把饭讨来就把金碗打烂，改换铜碗再去讨。

　　其次，品牌的降价让金凯撒的品牌价值还没有建立就大大贬值，为后两年的品牌价值创造平添很多困难。

　　金凯撒在品牌营销上的正确做法应是，先不忙于降价，在家俱产品进入渠道后，全力做好产品的分销和品牌价值的建造，应通过金凯撒家具出口对20多个国家的卖点给于提炼，将金凯撒打造成为一个高价值的家俱品牌，是—个非常优质家具供应商。而不是为了短期销量，把本该用来做品牌投入的资金通过降价给流失了。

　　三、“互补平衡”是一个公司进入新市场或新项目的战略单元支持的问题。可有效地支持新的战略单元的成功。

　　金凯撒集团回归中国本土营销，国内事业部是作为一个独立的战略单元来运作，而对单一的战略单元考核也是应该的。只是国内事业部在短短的一年内切入中国市场，基础较差，而且集团决策层也没有一个坚决清晰的战略决择给事业部，所以事业部在2004年的经营亏损是难以避免的。

　　这种现象在中国很多企业都会发生，而且往往随后的结果就是经理人的出局或调换。

　　我的意见是，金凯撒董事会为了更坚决支持国内事业部完成“回归本土”的战略实施，坚定其信心，应采取“互补平衡”的作法，既在战略制定的前期，将本公司的几个战略单元进行划分，用高盈利的战略单元去支持低盈利或“盈利不确定”的战略单元，以达到战略实施的一种“互补平衡”。

　　那么具体在金凯撒的作法是：在国内事业部的2004年预算时，应从战略角度来预测该事业部最大的经营底线是亏损多少钱？这亏损的钱应由盈利的出口事业部来互补。因为有了互补，整个集团的经营就是“平衡”的，这样国内事业部可以在最糟糕的经营底线上大胆经营。当然，为激发国内事业部的创造力，金凯撒集团可以采用激励的措施，对国内事业部作市场指标和品牌指标的考核，而不作利润指标考核，这样，可以避免国内事业部的“短期行为”。

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