三、医药公司市场拓展方向与策略

　　1、医药公司几个市场拓展方向

　　拓展农村市场：农村销售仅占全国医药销售总额的8％左右。农村和社区等。如湖南某仓储式快速批发企业，目标就是针对农村市场；

　　双鹤药业“西安门社区卫生服务站”，使双鹤连锁药店在发展社会服务中找到了零售经营新途径。

　　推行总代理和连锁经营制以实现规模化经营。在批发业搞代理配送制，在零售企业推行连锁经营制，是医药商业企业由粗放型经营向集约经营转复的必由之路。

　　2、跟踪服务，扩大现有市场占有率营销学理论告诉我们，我们的销售业绩80％来自老客户，也就是回头客；而发展一个新客户所花费的成本，是留住一个老客户所需成本的2至4倍。

　　提供更赚钱的产品。寻找新产品，代理名牌产品。

　　价格更有竞争力，只有总代理才能做到。

　　提供完善的售前、售中、售后的一条龙服务，及时地协助销售商解决有关产品销售的一系列的琐碎的事情，比如满足销售商因期效超时、批号换新、包装破损而提出的退货、换货要求；对典型客户进行送货上门。

　　落实礼品配送、终端促销政策。

　　3、开拓新市场，寻找新的利润增长点－医药公司的发展模式

　　A、医药公司－向生产企业渗透　

　　一般说来，生产企业与商业整合可分为两种形式：第一种，制药企业参股、控股、兼并商业企业或由商业企业控股、兼并制药企业，充分优化资源配置，实现产、销一条龙；第二种，厂商形成“销售聪明”，成为一种“利益共同体”，厂家利用商家销售网络、渠道、仓储，商家利用厂家资金，在联盟中盘活各自的资产，使之产生最大的效益。

　　民营医药商业公司从单纯代理人家的产品摇身一变，成为集研发、生产、销售一体化的集团公司。

　　例：吴太集团

　　吴太集团创建90年代初的长春，有两个特点：

　　一是优质快捷的服务，吴太集团采用前店后仓式，客户在前店落单，公司员工在后仓备货，当日就可提货或办理托运；

　　二是以低价位经营产品，特别是着重经营当地市场没有的独家产品，这是吴太集团利润产生的关键所在。吴太集团制药有限公司感康口腔溃疡灵等，最近又出了一系列产品。成为一个大型医药集团。

　　B、医药公司―发展零售终端。

　　民营医药商业公司自建连锁药店。

　　民营医药商业公司自建大型平价药品超市。成都仁达大药房。

　　批发－自建自己的医药代表或者OTC终端队伍。激烈的竞争使密集分销、终端营销成为生产商长期竞争的焦点，也是产品销售上量的关键，批发商靠“走大户、吃差价”的生存方式已成为历史。批发商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自建终端网络和销售队伍是必经之路。对终端市场的直接掌控程度和能力，将成为批发商和生产商谈判的必备筹码。　

　　例：武汉某医药公司－建立自己的住店促销队伍：开展普药驻店终端拦截模式。其操作模式如下：

　　1、直接与厂家做生意，做产品的区域总代理，直接把货铺到A类药店。

　　2、避开竞争：只做没有竞争的普药。

　　3、低扣率现款进货，保证利润。

　　4、品种齐全，保证进店顾客的终端拦截率。

　　5、直接派业务员驻店，不开店却拥有该城市最好的药店。

　　6、开架药店为主，日销售额达到2500元就可派人

　　目前，这一模式已经在云南、北京、武汉、广州、深圳等地迅速发展。并且细分为普药、新特药、妇科药、保健品终端拦截促销模式。

　　例2：切入新的销售渠道超市：设立OTC乙类产品专柜。

　　处方药不允许广告后，一些专门代理新特药，又想避开大型医院较高门坎的医药公司，就专门通过专科门诊，或者通过医疗来销售产品。

　　比如计生性病类、肝病类、肿瘤类、牙科、美容院类等等，非传统渠道锁定的目标也非常简单，一般不做传统的大而全，追求精而专的渠道，由于非传统渠道比较分散，主要的位置是在社区中间，依托社区为发展平台，目标直对就近的消费者。

　　C、医药公司成为名牌总代理商

　　21世纪的医药发展将是生物工程、基因工程、天然药物、老年人用药的方向，医药商业根据自己的经营专长，选择合适的品种，推行总代理、总经销制，不失为一条可行之路。一方面，可以降低交易成本、控制市场；另一方面，可保证药品市场“垄断”地位，获取高额利润。目前，通过总代理进入我国的国外药品有数百种，总代理药品的效益往往是惊人的。只有100多人的深圳健安公司，仅总代理“立止血”一种进口药，其年销售额就达几个亿。　　　

　　例一：深圳金活医药有限公司

　　民营医药商业公司，成立于90年代初，该公司旗下经营的基本上都是知名品牌，包括京都念慈庵川贝枇杷膏、日本喇叭牌正露丸、日本可爱的无腥味肝油（糖）丸、日本人字牌救心、台湾明通治伤风等产品。

　　该公司的经营方针：“过去我们是代理名牌，现在我们已成为了名牌代理，我们走的是一条品牌之路。” “公司发展到今天，厂家找上门来要求我们代理业务的很多，但我们在接任何项目之前都会通过周密的市场调研评估产品的价值，同时还坚持一个原则，即代理一个产品就一定要把这个产品做深做透。

　　公司从1983年起，开始代理国内外知名品牌；1994年，深圳金活实业有限公司成立，金活品牌正式确立，金活成为医药及保健品的名牌代理商；

　　1999年11月，公司收购了原“深圳一洲制药有限公司”的全部生产设备和生产批文，深圳金活一洲制药有限公司正式投产，

　　目前公司拥有400人的团结协作的营销队伍；培养了一批高素质、高效率的管理人才；

　　除西藏自治区外，金活药品及保健品的营销网络已覆盖了全国各省市自治区，并在全国各主要城市设立了分公司、子公司和办事处。分公司、办事处和片区的总数已达28家。

　　公司已通过多元化投资，涉足房地产、零售连锁等多个领域。

　　金活公司在不断发展的过程中，根据公司的经营发展目标，逐渐形成了自己的三大营销网络体系：

　　1、面向医药流通领域的非处方药（OTC）销售网络体系，是金活公司长期经营，倾力培植的最主要的销售网络。它覆盖面广，结构稳定、管理成熟，是金活公司不断成长过程中的中坚力量。

　　2、面向商业百货零售业的保健品销售网络体系，是金活公司在销售领域中迅速崛起的一支新生力量，队伍不断壮大，营销成绩喜人。

　　3、面向医院的处方药销售网体系。这是金活公司根据公司发展的经营策略需要，筹建的销售网络体系。为此，公司与香港远大制药公司合作，在广东省陆河兴办了远大制药厂；在公司营销中心增设了销售二部等举措，都是为了积极拓展这一发展空间。

　　4、除了以上销售网络体系外，金活公司正计划投入更多的人力、物力，大力培植医药保健品终端网络，公司计划在2-3年内，在全国范围内，建立1000个金活专柜，筹备工作现已全面展开；目前已有陆百多位金活促销小姐在全国各主要城市开展工作，积极推广金活公司代理产品及自产产品。公司的终端促销网络已然成形，初具规模。

　　总代理是提高利润水平的出路之一可以拿到较低的扣率；

　　可以得到厂家的广告及促销支持；

　　可以得到厂家的培训支持；

　　可以独享厂家的返利；

　　可以得到独享的销售区域保护；总代理可以扩大销售面和自己直接销售的利润水平。D、积极推进药品电子商务模式　

　　电子商务作为一种新型商业动作模式已在世界范围内推行。我国未来药品电子商务，不仅包括医药信息的共享和电子结算，还将包括合法的医药生产企业与生产企业、流通企业及医院的网上交易，包括合法的医药流通企业与流通企业及医院的网上交易，包括零售药店对消费者的网上销售等多层交易活动。　

　　目前我国的药品电子商务仅仅是作为试点探索性开展。在发展过程中，条件好的企业可在内部实行电子化管理的基础上，从内到外，从小到大，从简单到复杂，逐步达到信息流、物流、现金流的高效统一，积极参与、推进中国药品电子商务工程，抢占未来发展制高点。

 

　　E、专业化，打造专业核心竞争力

　　专做中小医院、企事业单位医院，社区零售模式：

　　专做中小医院和厂矿医院。

　　联合厂家，以推广会为主要手段。

　　三级市场（县级）义诊＋推广会（订货会）模式。

　　社区药店开拓模式

　　·武汉春天大药房却正悄悄地进行着战略转移，他们喊出了“春天使者社区行”的口号。

　　·武汉市连锁药店巨头之一的“茗参大药房”，从1999年就尝试与超市合作，挺进社区。

　　·上海医药华氏大药投资与各区卫生系统协建了205个社区卫生服务点 。

　　·双鹤药业“西安门社区卫生服务站”，使双鹤连锁药店在发展社会服务中找到了零售经营新途径。

　　F、公关活动营销模式

　　计生系统、

　　卫生防疫系统、

　　城市社区（加上各地健康教育所）、

　　学术赞助模式（学术会议）或者出版专门的《学术刊物》。

　　G、专柜、专科医院及门诊模式―以OTC方式运作处方药

　　以医卖药：比如现在很多药还是广播热线炒作为主。还有一些医疗器械以先免费治疗，然后慢慢以以后要涨价等模式

　　肝病专科门诊。

　　武汉三联疗法治疗肝病的县级医院操作模式。

　　络欣通的县级市场义诊模式。

　　成为某一类药品的专业营销公司。比如妇科药、儿科药。

　　H、占领终端才有最后话语权－组建大型药品超市模式

　　省级建专业化市场　

　　现在一般大中批发企业在主营地都拥有自己的药品批发专业市场，总揽公司的全部业务并与其它对手展开竞争，成为决策中心、管理中心、配货中心。其营业面积和仓储面积保持在5000-10000平方米之间。　

　　医药批发企业的竞争的重点将逐步转向争夺阵地的竞争。抢占战略要点，编织销售网络，展开的是综合实力的较量。分店的数量以3-5家为宜，单店面积50-100 m2，地市的选择根据交通条件、辐射能力确定3-5个。　

　　2003年是药品营销的大型平价药品超市年，大型药品平价超市象雨后春笋，迅猛发展，目前全国几乎每个省会城市和主要的二级市场都有大型平价药品超市。而且一般都有医药公司背景支持，而没有医药背景支持都难以为继，相继成为先驱。一般一个大型超级卖场的营业额可以和30家左右的连锁药店持平。

　　I、医药批发商的角色转换

　　1、对下线客户即零售商而言，医药批发商应是零售商的“药品购进代理商”，而非简单的“发货商”。必须尽力减少其经营品种结构中的空白面，这就要求批发商改变生产商“卖什么”自己“买什么”的现状，多一种比较，多一种选择，把握购进主动权，紧密结合零售商的需求信息，实现一种“零售商买什么，自已有什么”的安全库存。

　　医药批发商应想方设法由零售商的“发货商”进一步转变为其药品购进代理商，在“有什么，卖什么”的同时，“帮他买”，为之储备；力争做到“有且优、优且廉”。　

　　2、对上线客户即生产商而言，医药批发商应是生产商的“药品销售代理商”，而非简单的“保管员”。　

　　医药批发商必须改变那种零售商“买什么”我就“卖什么”的“花自漂零水自流”的自然销售状态，主动出击，建立营销网络，疏通销售渠道，多一份宣传，多一份推介，为自己经营的药品作嫁衣裳，打造一种“一家养女百家求”的销售局面，特别是为滞销的药品扫清一路的障碍。　

　　由“批发商”变为各级各类终端的“购进代理商”，从“物流商”转换为“销售代理商”，批发商以全新的角色对自己的服务功能作了延升，完全摆脱了“夹心饼”模式的束缚。这种变被动为主动的新的批发模式，我们可以将其称为“双向型”或者“分水岭”模式。　

扩展阅读

版权声明：