啤酒作为市场需求量巨大的快速消费品，在国内市场上的竞争愈演愈烈。除了一般的竞争手段外，随着各路资本的重磅进入，跨地区的兼并整合更加剧了竞争元素的不确定性。摆在营销人面前的课题是：传统的竞争手段还能不能发挥作用？啤酒市场未来的成长主要靠什么？在市场竞争格局发生巨变的情况下，各类啤酒企业应该怎样确定自己的生存和发展目标？

　 纵观整个啤酒行业近十年来的竞争状况，各种手段轮番登场，大多也能取得短暂的成果，但很难形成持久的核心竞争力。在国内市场上，虽然有一些市场表现不错的品牌，全国范围的如青岛、燕京，区域性的如河南的金星、上海的三得利、珠三角的珠江、东北的雪花、福建的惠泉等，但其竞争手段多为价格战、渠道战、规模战等低级的方式，如在北京市场，煌煌如青岛这样的全国性大品牌，其主销的品种也主要是零售价在两元钱左右的青岛“大优”，在最具盈利能力的夜场消费中，仍然是百威、喜力、克罗那等国外品牌唱主角。如果几个朋友去三里屯的酒吧或者什刹海的湖边叫几只青岛或者哈啤品尝，恐怕请客的人会觉得很没有面子。

　 为什么？是质量和口味原因吗？我想不是。笔者也是啤酒爱好者，也深入工厂了解了啤酒的酿制技术，而且当年做啤酒企业的战略顾问时由于要与德国合资，也通过多种渠道研究了德国的啤酒工艺，结论是顶级啤酒企业的工艺和技术几乎没什么明显的差别，当然一些地方小厂就很难说了。那么是什么决定了顾客的选择呢？我想应该是品牌，是各个啤酒品牌在消费者心目中的认知和印象。因为顾客花钱喝啤酒的目的不是得到物质上的利益，而是寻求精神上的满足和愉悦，或者说，不在乎理性的品质感受，而更在乎感性的消费体验，在乎啤酒风格和现场氛围满足了自己情感宣泄和心理释放后的精神状态。因此，要想在竞争激烈的啤酒市场上占得一席之地，就必须转变战略意识，开展品牌竞争，把品牌做大，使之牢固占领消费者的心智，以获得长期的市场利益。

　 那么如何才能做大啤酒品牌呢？笔者前些年曾经在一家地方性啤酒企业做战略顾问，虽然时间不是很长（只有短短的一年多时间），但窥一斑而知全豹，对整个啤酒行业作了一番深入的研究，对各个啤酒企业的成长因子进行了全面的归类分析，有一些心得想拿出来共大家玩味。

　　一、清晰、精准的品牌定位

　　自从定位大师特劳特在上世纪60年代提出定位理论以后，对定位的研究已经辐射到很多领域，广泛影响了企业的营销思想的策略选择。而关于品牌定位，各路专家可谓见仁见智。笔者认为，品牌定位的核心内容应当包括三个方面，一是目标消费群体，二是品牌提供给消费者的独特利益，三是品牌的特殊风格。前两点解决的是你的消费者是谁，他为什么选择你，这基本上是理性的分析；第三点解决的是你的品牌具备什么风格，这种风格是否与消费者心智中所渴望、所梦想的某种情愫相吻合。比如一提起百威啤酒，很多人立即会想到它是来自美国的啤酒，有着悠久的历史积淀，深色的包装给人一种稳重、成熟、理智的感觉。在一场聚会中，当活跃的年轻人以及喜欢啤酒的女士嚷嚷着要品尝带橙子片的克罗那时，稳重成熟的男人可能更喜欢百威的厚重风格。

　 营销大师菲利普·科特勒曾说：“一个成功的品牌，应该在品牌和消费者之间创造一种‘爱’，设计一个持续、一致并具有情感价值的故事是最重要的，而不少中国啤酒的品牌建设相对都缺乏感情和爱。”

　 因此，做大啤酒品牌的第一步，就是清晰、精准的品牌定位。所谓清晰，是指你的品牌有确定的消费群体和消费情景，比如克罗那啤酒，它的目标消费群体就是大城市里具有一点叛逆精神、喜欢求新求变的年青一族，其消费情景一般是在酒吧、迪厅等夜场，而不是在一般的餐桌上。所谓精准，是指你的品牌所承诺的特别利益正好是你的目标消费群体所欢迎的，这种特别利益既可以是物质上的，也可以是精神上的。在产品同质化越来越严重的今天，要提供给消费者一种独特的物质利益越来越困难，特别对于啤酒产品来说，消费者更关心的是精神上的享受和社会性的感觉，而这种感觉只能来自于品牌的特别风格。

　 考察一下国内众多的啤酒品牌，按照上述品牌定位的要求，逐个分析一下它们的消费对象、特别利益和自我风格，就不难看出国内啤酒品牌落后的根源了。

　　二、家族品牌的清晰区隔

　　随着啤酒行业跨地区的资本、资源的整合，以及市场竞争的需要，越来越多的啤酒企业开始出现同时使用多个品牌的家族品牌现象，如华润系等，或者在主品牌之下使用副品牌以建立内部区隔，如青岛、燕京等。由于目标消费群体的分散性以及啤酒品种、品质上的多样性，只使用一个品牌涵盖多样化的产品，并且在消费者心目建立独特的品牌形象看来是不可能的了。有意识地使用多个品牌，形成品牌家族是必要的选择，问题的关键是，同属于一个家族的各品牌之间是否进行了清晰的、有策略的区隔？

　　象日化行业的巨头宝洁，旗下有上千个品牌，而且有些品牌的产品差异很小，如洗发水，但在消费者的心目中，宝洁旗下的各个品牌都有着鲜明的个性形象，分别适应了不同消费者的理性和情感需要，因而其市场占有率一枝独秀。在啤酒行业，同时拥有多个品牌的企业也为数不少，典型的是华润系。自1994年以来，华润挟资本优势在中国大陆四面出击，兼并了包括四川蓝剑、武汉东西湖、沈阳雪花、杭州钱江等区域性重量级品牌在内的几十家企业，短期内形成庞大的啤酒华润系，给国内啤酒市场带来了巨大的震动。但这些本来就势霸一方的诸侯，纳入一个大家庭之后，如何进行品牌间的战略整合是摆在华润高层面前的一个重大问题。华润本身是否作为一个独立的、统一的啤酒品牌来使用，也是一个战略问题。无论如何，对于华润来说，如果其旗下的诸侯品牌仍然保留其自己的风格和势力范围的话，华润系即使在产销总量上超过青岛、燕京，也不可能成为中国第一的啤酒品牌，况且这几个诸侯品牌在消费者心目中除了有明确的地方特点外，其品牌特色和风格也并不鲜明，相互间仍然是以地域为主要识别符号。因此，从战略意义上考虑，华润有必要进行大规模的品牌整合，可以考虑把“华润”作为一个独立的、运作全国市场的啤酒品牌进行规划和推广，其他品牌在总品牌之下建立清晰的区隔，共同支撑华润品牌发展成全国性的大品牌。

　　其他企业也有同样的问题，如金星集团的“金星”和“蓝马”。猜想当初这两个品牌的定位应该是有区隔的，其中金星主打中低端市场，蓝马主打高端市场。但是当金星在完成了对中低端市场的高比重覆盖后，依托南京子公司的成立，也在向高端延伸，而同时，随着陕西蓝马啤酒公司的成立，主销西北地区的蓝马啤酒自然会顺势向中低端市场进军，这样一来，两个品牌的定位就不可避免地要发生冲突。为什么金星啤酒产销量已进入全国四强，但仍然不被认为是一个全国性大品牌？我想这是一个值得深思的问题。

　　三、策略化的宣传推广

　　品牌定位和区隔是战略问题，当战略的问题解决以后，下一步就是策略上的选择了。做大啤酒品牌的第三步，就是策略化的宣传推广。

　　在消费品市场上，任何一个品牌的成长都离不开广告宣传的推动。啤酒品牌有了精准的定位和清晰的区隔以后，就需要考虑如何利用各种传播手段向公众传达你的定位思想。定位是你自己的认知，这种认知如果不能恰当地植入消费者的大脑中，使之得到消费者的一致承认，那就没有任何的市场意义。而市场推广的方式又是多种多样的，包括广告、公关、事件、口碑等等，其中为啤酒企业最常用的手段仍然是广告。但国内啤酒品牌的广告又有几个是与定位密切结合的呢？

　　金星啤酒在规模上已经进入行业前五名，而且2002年还被国家质检总局评为“中国名牌”产品，市场覆盖已经扩展到河南、山西、陕西、贵州、云南、四川、江苏等十余个省市，产销量始终保持两位数以上的增长，对于一个经济欠发达地区的民营企业来说，取得如此令人称羡的成绩实属不易。但在品牌形象上，金星在广大消费者心目中始终是低品质、低价格的代表，在产销量稳步增长的同时，适时地提升品牌形象已是迫在眉睫的问题。好在金星啤酒的高层决策者思路清晰，及时顺应市场变化，调整发展战略，从2003年开始，对金星啤酒的广告进行了全面的战略调整，高密度地推出了以“品质赢天下”为口号的广告运动，并聘请偶像明星胡兵为其品牌代言人，在知名度提升和品牌影响力提高方面取得了令人瞩目的成绩。

　　但笔者所要质疑的是，金星的广告运动是否是策略化的？

　　从改善金星品牌形象的目的出发，提出“品质赢天下”的口号没有任何问题，很明显，广告是要告诉消费者，金星啤酒是靠过硬的品质打天下的，而不是靠低价竞争，也不是靠大面积地买断终端。按照这样的诉求目标，金星啤酒广告的表现元素是否合适呢？众所周知，胡兵是人气颇高的偶像派明星，其帅气的外表和时装化的装扮另无数少男少女心仪不已。但金星啤酒的目标消费群体是谁？金星啤酒的特别利益是什么？金星品牌的风格是什么？这些品牌定位的基础内容不知道在金星集团内部是否已经确定。笔者的印象是，金星啤酒的目标消费群应该是普通的成年男人，而且大量分布在县城以下地区；金星啤酒的特别利益主要体现在稳定的质量和适中的价格；金星品牌的风格（如果有的话）应该是质朴、厚道、内敛，不张扬。如果要传达这样的品牌形象，就应该使用一个具有类似特质和风格的明星做代言人，也就是应该找一个功底深厚、演技出众而且给人感觉朴实无华的明星来代言，而不是偶像派的胡兵。

　　广告不只是为了吆喝，而是要传播品牌的理念和思想。一个没有思想内涵的品牌，纵使有很高的知名度，也很难有持久的影响力。风暴过后，能够在人们心中留下深刻印迹的，是震撼心灵、引起共鸣的情感。这样的广告，才是策略化的传播。

　　四、坚定不移地做大销量

　　什么是大品牌？在普遍缺乏品牌积淀的中国啤酒市场上，做大了销量不等于做大了品牌，但大品牌肯定是有大销量支撑的。没有市场基础，没有稳定的销量，品牌建设无异于空中楼阁。因此，要想做大啤酒品牌，除了在战略上进行精准的品牌定位和品牌区隔，在策略上进行专业化的宣传推广以外，还必须扎扎实实地把销量做上去。

　　而关于如何做大销量的话题，不是本文所要探讨的重点。在这里，笔者只想提出几点自己的心得：

　　1、按细分市场差异化的需求，开发不同口味的系列化啤酒产品。比如北方市场和南方市场应有所不同。笔者曾考察过长三角和珠三角的啤酒市场，南方人的啤酒消费量在稳步上升已是不争的事实，在与南方朋友聚会时，他们也会自豪地说起自己能喝十几、几十支啤酒，但大都是8度以下的330ml的小瓶。但在北方地区，8度以下的啤酒可能就不受欢迎。

　　2、不要忘了实效促销（SP）永远是提高销量的利器。近几年很少看到策略性强的啤酒促销活动，经常见到的是莫名其妙的路演、只会吆喝的广告，越来越高的终端回扣，以及有违反《反不正当竞争法》嫌疑的渠道/终端争夺战。这些战法本无可厚非，但决定市场的最终力量永远是消费者，因此，科学地规划促销活动，让利于消费者，拉近品牌与消费者的距离，是提高销量的持久力量。

　　3、搞好渠道整合与渠道精耕。啤酒的消费场合和购买场所具有多样性，客观上需要多种分销渠道的组合运用。而在采用多渠道的情况下，就必须要考虑到渠道的互补与冲突，如主打夜场的产品就不应该在商超渠道出现。再就是渠道精耕，精耕的重点不在于流程和环节，而在与对分销商的激励和管理，以及对终端的支持与服务。

　　以上几点并非做大销量的完整策略，只是在笔者看来，这几个方面似乎被国内的啤酒企业或多或少地忽略或误解，因此讲出来算是一个提醒。

　　五、适时、科学的品牌延伸

　　　　谈品牌的话题自然离不开品牌延伸，任何一个品牌做大了，其市场价值就应该被充分地挖掘，而充分实现品牌价值的途径，最常见的就是品牌延伸。简单地讲，品牌延伸就是将一个在某一产品品种或品类上做大了的品牌，再横向延伸使用到其他品种或品类上，如大红鹰由烟草到啤酒，燕京由啤酒到瓶装水，国美由家电零售业到房地产等。

　　对于啤酒企业来说，当品牌成熟到一定程度时，适时、科学地延伸是进一步做大品牌的捷径。但必须牢记，品牌延伸是一把双刃剑，操作的好，自然可以获得非常之利益，操作不好，也会受到非常之伤害。而品牌延伸成败的关键，笔者认为主要有三点：一是时机，二是方向，三是实施的策略和步骤。

　　时机是说什么时候该延伸，这需要决策者对自己的品牌在市场上的形象和在消费者心目中的认知有一个准确的把握。前些年当活力28要做瓶装水的时候，消费者第一个反应是“水里会不会有洗衣粉”？水里当然没有洗衣粉，那为什么消费者会有这样的反应呢？问题出在活力28这个品牌与洗衣粉这种产品结合得太紧密了，或者说是活力28品牌延伸的太晚了。这就是时机问题。

　　方向是说适合已成熟品牌延伸的行业和产品。任何一个成功的品牌，都有其赖以成长的行业背景和产品土壤，因此，在向其他行业和产品延伸时，必须考虑品牌已经形成的市场形象和消费者认知是否符合准备进入的行业和产品的特性。

　　而策略和步骤的问题就比较繁琐了，笔者在这里只是把品牌延伸看作是做大啤酒品牌的一项修炼，顺便谈几个品牌延伸的关键问题供各位思考，细节的问题就没有必要再展开了。

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