品牌延伸策略是一种整合品牌优势、进行多品牌发展的战略，从一定角度讲，也是促进厂商合作的有效方式，现在流行的品牌买断和OEM贴牌等经营模式都是在品牌延伸的基础上逐步形成，其鲜明的特征就是能优化商品产销分工，实现厂商优势互补，从而达到市场利益之“双赢”。可以说，其不失为生产厂家提高市场竞争力的一条好路子！但目睹中国酒业之现状，很多企业在这条路上走岔了！多者在“品牌延伸”方面缺乏理性，以致后来“子多家穷”，甚者非得断绝“母子关系”不可！“品牌延伸极端化”曾一度是不少企业的“阵痛”。

　　昨天与今天

　　当然，我们也不能说：“早知今日，何必当初”！因为毕竟品牌延伸还使我们的白酒业曾经辉煌了那么一段岁月。在上个世纪八十年代末至九十年代初期，由于白酒市场需求的急剧增长，一些企业开始发展子品牌抢占市场。后来，在不断升温的“白酒热”中，不少的外来资本亦相继涉足白酒业“淘金”，有的为图方便干脆到名酒企业“买”个品牌来经营，这样，厂商为了短期利益是不谋而合！“品牌买断”经营也势如破竹般在各地蔓延开来，而无力与名酒企业沾上边的就直接到四川等地购散酒回去装瓶就卖，所以那个时期，品牌延伸最盛行，形式也最广。五粮液是国内最早采用品牌买断模式的公司之一，据悉在鼎盛的时期多达60多个子品牌，象五粮春、金六福、浏阳河都算运作得比较成功。就白酒业特殊的历史背景而言，在当时那种短暂的市场空档期，一些企业的子品牌的确迅速走红，并在一定程度上为企业扩大市场规模和壮大品牌集中优势起到了积极的促进作用。就以泸州老窖为例：当时一瓶泸州老窖特曲是20多元，但一瓶子品牌酒也能卖到10多元，诸多子品牌酒纷纷登台亮相，使其白酒销量从90年代初的几千吨猛增到2000年的4万吨左右。但这种“沾亲带故”的缓兵之计虽然在短时间内为企业找到了市场扩张的突破口，但却为市场的长足发展埋下了隐患，2000年，在泸州人准备清理整顿老窖品牌时，才发现摊子铺得太大，子品牌为争夺各自的市场，大大削弱了“泸州老窖特曲”的市场。同样，很多企业随着市场竞争的日益激烈和市场需求的增长缓慢，内耗问题日益突出，主品牌的元气受到严重损伤，品牌的广种薄收已使其盈利能力大打折扣，而更加严重的是多数子品牌在市场缺乏竞争力，发展后劲不足！

　　好在我们的名酒企业今天已经认识到了形式的严峻性，五梁液、泸州老窖等雷厉风行，果断清理门户，及时解除了品牌混乱所带来的严重负面影响，为过去那种没有章法的品牌延伸画上了圆满的句号！同时也开创了厂商合作的新局面。

　　如今，泸州老窖正大力实施品牌经营，重点树立以“老窖”和“国窖”为主的核心品牌，不断提升品牌价值，向中、高端市场倾斜。

而五粮液，已全方位转向高中价位产品的产销，意在超出产品价位与质量的竞争，强化品牌的价值竞争！

　　同样，剑南春、郎酒、全兴等名酒企业都在不同程度地收缩子品牌阵营，积极促进品牌的价值回归！

　　品牌延伸新时代

　　品牌延伸的新生时代，企业将走出盲目跟风的怪圈，回归到理性竞争，并把品牌价值作为实施品牌延伸的主线。从这一点看，在子品牌发展方面，我们的白酒企业会注意调整产品结构，避免泛滥成灾的悲剧重演，并逐步培养“精兵强将”，通过深入的市场细分，让子品牌的开发与生产新工艺和市场新需求积极结合，更多的企业会更强调“名”与“实”相符，一些“换汤不换药”的子品牌将被陆续淘汰出局。

　　由于品牌延伸对企业的资金、管理、技术、营销及品牌美誉度等条件要求甚高，因而，五粮液、茅台、剑南春、泸州老窖这些名酒企业依然会在这一领域处于领先地位。越来越多的白酒企业在实施品牌延伸的过程中，亦会加强运用“差异化”策略去突出展现子品牌的特色，让子品牌在凭借主品牌之“利势”的同时，不断发展提高自己在市场的独立能力与竞争优势。

　　从子品牌的经营管理模式来看，会逐步纳入“一体化”管理，即由下属公司参与经营的可能性不大，外部公司“打擦边球”的机会更小，厂家会真接参与对“优秀儿女”的培育，以避免其只认“养父”，不认“亲爹”！并会建立一支高素质的营销队伍，指导子品牌的战略实施，在市场信息处理、知识产权保护方面都会不断加强，“母子品牌”的冲突事件将会大大减少。放眼企业的持续发展，以后“母子品牌”在市场中的主要作用是一种优势互补与协调配合，因为随着一个个目标市场的不断细化，就需要更多的“狙击手”，而这些“狙击手”就是“子品牌”，他们各就其位，各司其责，团结在“主品牌”周围，形成一个严密的市场攻防网络。而面对葡萄酒与啤酒的强烈夹击，白酒子品牌的延伸向健康型转变的趋势会愈加明显，将通过不断注入新科技，研发一些低度健康白酒，去巩固那些“白酒族”之外的波动性客户群体。同样，随着白酒高端市场的逐步冷静，子品牌的开发会从高价位的恶性发展步入高价值的良性竞争。

　　正如某些业界人士所言，加入WTO后，尽管有一部分中国人会转喝洋酒，但我们的白酒企业也会逐步让外国人习惯喝白酒。所以，有实力的白酒企业，会逐步把品牌延伸到国外，白酒的出口量会逐渐增加，不过，须因地制宜，方能适销对路。值得注意的是：由于白酒品牌延伸倾向于中、高端市场，而葡萄酒则重力低端市场的普及与推广，如一些“杂牌军”再乘势出击，那么！有些白酒企业极有可能“下盘”不稳。

　　总体而言，受国家对白酒总量的控制及国家对白酒行业实施从量从价征税的产业政策限制，新生时代白酒企业的品牌延伸将从数量型向质量型转变，逐步走向目标准确化、行为专业化、产品科技化、管理一体化的发展道路。

　　在品牌延伸品牌的新趋势下，多数弄潮儿已从昔日的狂热逐步冷静下来，那么，这又将给厂商合作带来怎样的变化呢？  

　　常规代理优化职能

　　随着企业对品牌优势的不断集中和对渠道的精耕细作，传统“多家多级”的铺展型代理、密集型分销模式在市场通路下沉、流通渠道缩短的情况下，会逐步转变为按“产品分人、区域分块”的目标细分营销策略执行，即厂家将根据经销商各自的优势让其承担以市场推广为主的不同责任，经销商原有的分销职能会相应削弱，而物流配送与终端开发会日渐加强。首先，过去代理商多了！货源难以控制，市场窜货很严重；其独家代理又很难全面有效地操作市场，“商大欺厂”的现象也无不发生；同时从一到三的的逐级批发模式不仅影响了产品的利润增长、更拉长了产品的流通时间。所以，在渠道逐渐扁平化、终端竞争激烈的白酒市场，一些品牌在同一目标市场，可能会执行不同的产品由不同的经销商代理，而不同的市场层面也会明确分工、各负其责。如：甲商执行A品在餐饮终端的销售、而A品在商超卖场则会由乙商负责推广，同样，B品又是不同的厂家在代理，即通过优势互补，携手开拓区域市场，同时又利用各个分工明细的多家代理商来防止“商亡阵失”的发生。对经销商来讲，在分销商要货量少的情况下，很多坐商也不得不向行商转变，会主动出击终端市场，而这种模式较能促进厂商携手开拓并共同维护终端市场。当然，为避免被厂家利用开辟市场、事后只有残羹的境况，经销商也多会选择市场自主权比较大的产品来代理，总体而言：常规代理会不断集中渠道优势，逐步转变厂商职能。

　　品牌买断步入正轨

　　曾有专家指出：“品牌买断”虽然在一定程度上减轻了生产企业的负担，但其经营权被外部公司“买断”后，生产企业的经营能力就会萎缩，并逐步形成对品牌经销商的依赖性，如果有的经销商已形成“尾大难掉”之势，那么,生产企业对该市场的调控则有较大的难度”。事实上，就中国白酒企业的今天而言，无论是“买牌”、“贴牌”，还是自己衍生开发“子品牌”的，其存活率都较低，更多者是遭遇了“夭折”的厄运！因而，怎样走出品牌延伸的误区对白酒厂商来讲都是一个重大的课题！

　　在品牌买断方面：厂商双方都将更理智、都会认真权衡对方的综合实力，不会盲目跟随！生产企业会更加注重品牌经销商的资金、网络、配送条件及市场驾驭能力，而品牌经销商同样对生产企业的规模水平、品牌的知名度和美誉度都有较高的要求，因而可以预见：五粮液、泸州老窖等名酒企业依旧是“品牌”供应的主流企业。同时，白酒生产企业会加强对“买断品牌”的市场服务和市场调控，而“买断经销商”也将积极加入生产商的正规化管理队伍。

　　贴牌加工趋于理性

　　这几年，贴牌经营模式取得了迅速发展，同时也成了某些不法商人弄虚作假的温床，“东酒西装”、“以次充好”者为数不少！由于有实力启动全国市场的品牌商并不多见，“品牌区域化”特征已愈加明显，“区域性品牌”也会相继增多。为防止商家通过“借鸡生蛋”的方法去招摇撞骗，在OEM贴牌方面，生产企业的质量意识有所增强，会不断深化产品客户制，按照客户的要求提供基酒生产、产品包装等优质服务；但贴用生产企业原有品牌的商家会大大减少，因为多数中、小型白酒生产企业的品牌缺乏市场知名度，经销商多数只利用厂家的“酒水”条件，根据市场的需求，自主开发一些容易推广的品牌。以后，随着白酒市场的理性消费，生产代加工方式会逐步完善，而在“代工生产”企业中“两极分化”现象也会越来越突出，一部分企业专以生产基酒和调味酒为主，并倾力把自身打造成OEM加工的“品牌厂”，而不是“品牌酒”；另一部分企业则以“产、供、销”为一体，靠多元化经营模式求发展。从贴牌生产企业结构与布局来看，还主要是集中在大邑、邛崃、宜宾、泸州、茅台这几个城市。

　　就白酒企业品牌延伸的趋势而言，由于名酒企业提高了“品牌买断”的门槛和加强了对子品牌发展的限制，那么，“代工生产”将呈主流、并趋于理性，依然是一种广大厂商较为普遍采用的合作方式。但为了维护市场秩序，提升白酒业整体质量水平，国家会加大对OEM加工基地的监控和管理。同时，为了贯彻国家制定的“优质、低度、多品种、低消耗、少污染、高效益”的方针，积极响应“普通酒向优质酒转变、高度酒向低度酒转变、蒸馏酒向酿造酒转变、粮食酒向水果酒转变”的政策，从事现代白酒研发的原酒生产企业将越受欢迎。这里所谓的“现代白酒”应该是以“四个转变”为思想！以“现代科技”为基础！以市场需求为导向！以节约粮食为目标！以新型口味为代表！

　　联合开发步入正轨

　　这种模式很适合需要“强强联手”的厂商运用，并将得到有力的推广。随着品牌营运商及业外资本的不断增加，在整合营销日渐兴起的今天，“厂商资源共享、联合开发市场”已呈上升趋势。目前，一些外部投资者在业态不熟悉的情况下，厂家成熟的生产、渠道、网络及品牌等条件，无不是一个很好的市场平台；而一些有产品与市场基础，却又面临资金短缺等困境的企业，无疑也是一种有效的解决方式。以后的联合开发模式，无论市场、品牌的规划与执行，厂商双方都将分工协作，共同维护。它与买断品牌模式的最大区别在于：品牌买断商的营销推广、网络建设等工作都是自行解决，而联合开发的模式是能整合彼此的最大优势资源，合力建立健全并监控从产到销的整体营销质量体系，每一个市场行销工作都极有可能建立在智慧联合、力量联合、资金联合之上！双方会充分考虑对方的合理化建议、尽量求同存异、理性认识利益矛盾。当然，成功的联合开发模式也必须是建立在诚信互利、责权明确的坚实基础之上！

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