突围战略战术二：完善渠道精细管理,通路精耕做深做透.　　

　　很多传统快消品经销商的市场运作仅仅停留在一种商业流通渠道，但随着厂家直逼终端，以及大型商超直接与厂家“对接”，经销商的地位将受到前所未有的冲击，转变运作思路，从单纯的做流通到流通与终端“双管齐下”，将是现今经销商的明智选择和必由之路。

　　A市的李经理是一家白酒代理商，其经销的B酒曾经风靡A市，此酒的成功操作也使李经理声名远扬。但2004年后，B酒却一落千丈，跌进低谷，分析原因，是当地的竞争对手C牌酒除开发了系列“子品牌”交给经销商代理销售外，还尽拣“精锐”，领先一步，直控终端，让B酒“四面楚歌”，一溃千里。为扭转此局面，2004年中秋节一过，李经理便开始策划“反攻”，首先，在流通上，夯实通路基础，成立具有战略防御意义的“市场联销体”，在终端领域，组建直销部，大力运作商超、卖场等可以辐射和影响终端的地方。其次，抽调直销部“精兵强将”，开辟团购、社区等特殊渠道，空中宣传配合地面促销，营造气势和声势。最后，成立“敢死队”，深入农村、乡间甚至山区等偏远的地方，向比较薄弱的终端逼近，并采取步步为营的战略战术，不断强化终端，日渐推进并渗透到各级零售终端。在渠道整合的过程中，李经理还完善了终端及特殊渠道客户档案，并对产品品项，促销手段，售后服务等等进行了严格的规定和区域细分，让精细化管理“滴水不漏”，“无懈可击”，经过这一系列的“兵团作战”，B酒终于扭转颓势，再造辉煌，截至2005年2月初，实现销售500余万元，出现了终端、流通齐要货以及抢货等供不应求的良好态势。李经理至此终于明白了“通路精耕”以及“终端为王”、“成也终端，败也终端”的深刻涵义。

　　上述案例的李经理之所以能够“转败为胜”，关键在于李经理“识时务”，能够根据市场变化的不利局势，快速反应，让流通和终端相得益彰，并适时开发了诸如社区、团购等相关特殊渠道，从而“万箭齐发”，打败了竞争对手，占领了市场的制高点。

　　突围战略战术三：厂商双方纵深合作,共同打造双赢模式　　　　　　　　　　

　　在经销商转型过程中，一方面要对厂家的直控终端保持应有的立场和“警惕”，同时，还要针对厂家的手段和措施，结合市场和自己实际，与厂家纵深合作，打造一条厂商双赢的新路子，从而使自己在与厂家的“斗争”与“较量”中，游刃有余，立于不败之地，以使自己“利益均沾”“名利皆收”。

　　2004年，天地商贸公司的王总为摆脱“种瓜得豆”，被厂家“玩弄于鼓掌”之被动局面，在其看好而前景广阔的苹果醋行业，经过一番激烈的思想斗争和详细的市场调研，就借其代理的某品牌苹果醋销售正酣、正火之时，果断地注册了以自己的名字为标志的X产品品牌，并联合了一家正在发展中的苹果醋生产厂家代为加工，从此而走上了一条让人瞩目的OEM之路。2004年，是饮料行业整合幅度较大的一年，由于乐百氏“脉动”的成功推广，带动了整个产业的快速向前发展，王总的苹果醋也理所当然地搭上了这班“快车”，由于品牌是自己的品牌，且不用担心被“拿下”和“毙掉”，因此，产品操作起来没有了诸多思想包袱和顾虑，经过一年多“海陆空”全方位、多角度的“轮番轰炸”，X牌苹果醋不仅为王总的公司带来了可观的利润，而且也为自己经销的产品增加了一道“屏障”，并在当地也日渐小有名气，而王总也借此东风造势起势，又用X牌OEM了果汁饮料、方便面、白酒等相关的产品，用王总自己的话说就是以后的发展方向就是全力打造自己的品牌，力争经销的产品都能被同化，从而走出一条自我创业、自我发展，风险独担，利益独享的新路子。　　　　　　　　　　　

　　王总成功转型的地方不仅在于他的勇气与魄力，更在于他的睿智和果敢，敢于尝试，敢于第一个吃螃蟹，并利用OEM之模式，节省了自己创办企业的大量资金和风险，既自己创了业，又打了自己的品牌，从而在市场的竞争中赢得了主动，获得了发展的动力。

　　当然，在经销商的转型中，对于一些实力雄厚，管理独到且有一定背景的“大牌”经销商，也有自己创办企业充当了“制造商”角色的，更有融股、参股到厂家从而“摇身一变”而成股东、厂家人的，但无论采取何种方式，其实这些都是厂家纵深合作的表现，其最终的目的就是打造双赢，形成新型的战略伙伴合作新关系。

　　经销商转型，是一个艰苦而复杂的艰难“蜕变”过程，之所以说其艰难，是因为经销商要想改变其固有的经销习惯及其经销渠道，其转变的过程必将曲折而离奇，而市场的千变万化，又迫使经销商必须“背水一战”，别无选择，在这场转型的“斗争”中，经销商只有勇于挑战自我，调整自我，顺应潮流，迎合趋势，才能在这场没有硝烟的市场争夺战中脱颖而出，也才能“突出重围”，也才能完成“凤凰涅磐”的惊世巨变，也才能“痛，并快乐着”，从而走上另一条平坦的发展大道。

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