三、 如何解决国有房地产企业薪酬成本优化的问题房地产企业从本质上来说，是个大的系统集成商，对员工的专业能力和整合能力要求比较高。而国有房地产企业因历史性的人员问题和薪酬机制问题，容易形成薪酬普遍偏高，但高端管理人才和专业人才吸引力不足的情况。问题：某国有房地产企业前身是政府的开发区土地管理机构，后来变革为独立经营的企业。随着房地产行业的薪酬水平的增长，该企业的薪酬水平一直在不攀升。当新董事长李某上任时，发现了企业一方面薪酬成本过高，另一方面对市场人才没有吸引力的奇怪现象。企业的薪酬分配呈现橄榄型，最基层员工薪酬水平相对市场偏低，高层管理人员和高级专业人员相对市场偏低，中间层管理者和员工薪酬水平偏高。因为企业转型前是个管理机构，企业里的科级中层干部人员过多。企业高端管理人才和专业人才的薪酬水平吸引力严重不足，极大的制约了企业的发展。解决之道：我们常说，好钢用在刀刃上，企业就集中薪酬资源保障和促进企业的价值创造。因为历史性问题，很多国有房地产企业容易形成人浮于事，薪酬有效性差，薪酬分配结构不合理的情况。针对企业的实际情况，我们先从人事改革切入。首先，我们重新梳理企业的组织框架和职位设置，通过竞聘上岗来解决人浮于事的问题。同时，针对很多人的干部身份，我们提出了按岗发补贴和绩效工资，按干部身份发固定薪酬和福利待遇的折衷做法。其次，通过薪酬调查、职位评估和套档设计，重构企业的薪酬体系，采取了适度向专业岗位和高端管理岗位倾斜的薪酬策略。最后，我们对基本薪酬、津补贴、福利、绩效工资和奖金进行了调整，提高薪酬构成部分的有效性。案例点评：一般来说，国企薪酬改革难度较大，如果要考虑照顾，可能总是要得罪一些人。而如果采取公平公正、科学合理的一视同仁的变革，其实是照顾了所有的人。毕竟，企业的健康快速发展，是所有员工长远利益的保证。 结束语以笔者数年薪酬设计的经验来看，不同行业不同规模企业的薪酬设计的要求差异较大。薪酬设计的工具和与方法大家都耳熟能详，如何针对企业薪酬的核心问题，创造性的解决问题，不断提高薪酬的有效性，是我们人力资源从业者长期的课题。

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