在笔者的观察中，快速做大做强”是众多中国企业追求的目标，为了实现这个目标，很多企业真可谓是不折手段。近几年来，虽然我们已经看到越来越多由于过于追求大和快而导致企业全面垮塌的例子，但抱着“不大就不强”的做生意的原始动机，还是有越来越多的企业把“快速做大做强”作为企业发展的核心主导思想。 快速做大最主要的方法之一就是通过并购迅速扩大规模。海尔收购“休克鱼”是经典的案例；东盛药业快速收购管理落后的国有企业是例子；而TCL先后收购施耐德、汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门，则是中国企业向世界级企业进军过程中通过跨国并购、迅速扩大规模的典范，开创了海外大规模并购的先河，遗憾的是结局告诉我们TCL并没有取得成功；后来，联想收购IBM的PC部门更是把这浪潮推向了一个新的高峰。当时间推进到2012年，三一重工1月30日发布公告，26.54亿元收购普茨迈斯特90%股权，证实了对有“大象”之称的全球混凝土机械巨头德国普茨迈斯特公司的收购；7月23日，中海油宣布以每股27.50美元的价格现金收购加拿大尼克松(Nexen)的普通股，收购尼克松的普通股和优先股之总对价约为151亿美元，预计在2012年第四季度完成。 从2009年第一次在国内商学院给EMBA和MBA讲“并购战略”三年来，我发现大家真正关心的只是资产重组、买壳上市等财务型并购，战略并购没有受到多大的重视，包括公司战略这门课也欢迎程度也是远远不及资本运作类的课程。三年后的今天，当资本市场通过上市套现的路径被局限收缩时，战略型的并购重组突然迎来了春天，并将快速大发展期，国内国际投行2012年的绩效就很好的说明这一点。十八大已经结束，中国整体环境的变化将进一步刺激战略并购市场的全面深入发展，尤其是三四线市场的中小企业面临战略重组的迫切性将更加突出。全球范围来看，一方面，战略变得越来越重要，另一方面，全国甚至全球范围内产业整合的速度也大大加快。在现在及未来，如果企业家不懂战略，这将极大的影响企业未来的生存与可持续发展。战略是企业发展的中轴线，这一点迫切需要被明确并达成共识。 所谓战略并购，其战略意义显而易见。被收购的对象公司尤其海外的一些公司拥有大量的知识产权，广大的渠道和知名的品牌这些都是很多中国企业所缺乏的，加上中国企业的低成本优势，国际竞争力似乎指日可待，未来前景充满想象空间。然而，大量研究证实，战略性并购有两个足以让企业致命的缺陷。 “赢家的诅咒”（Winner’s Curse）：赢得并购的企业往往是开价最高的。但大量的并购研究清楚地指出，在大多数的并购中，买方付出的价格都远远高出卖方的实际价值，而在事后的整合中又往往无法获得足够的回报收回原来的溢价，最终导致并购的失败。结果是，最初得意洋洋的并购赢家变成了最后的投资大输家。由于这种情况非常常见，于是获得了一个专有的名词，就叫“赢家的诅咒”，赢得并购的那一天往往就是诅咒的开始。这也是为什么大部分的时候，当并购消息一宣布买方股价立即下跌而卖方股价上升的原因。说得极端一些，就像俗话所说：“只有错买的，没有错卖的”。 “协同效应的陷阱”(Synergy Trap)：为什么会出现“赢家的诅咒”呢？大部分买家都会说，我付的价格不高，因为这项并购对我们有重要的战略意义，会产生足够的协同效应，而我们共同创造的价值将远远高于并购的价格。问题在于，纸上谈兵、想当然的协同效应很大一部分都无法实现。并购后的整合难度也往往高于最初的预期。这一常见现象也赢得了一个专门的名字—— “协同效应的陷阱”，因为想象中的“馅饼”大部分都变成了“陷阱”。并购后的整合，尤其是文化与战略层面的整合其难度超出想象。 这两个现象也是导致战略并购市场至今为止只有不超过30％左右的成功率的重要原因。但为什么会有这么多企业仍然前赴后继、不撞南墙不回头呢？原因很简单，大部分人都认为自己是“例外”，自己和别人不一样：这次真的有足够的协同效应，而且付出的价格虽高却很合理。面对战略并购的机会，我经常跟企业家学员说两句话，一是你越是觉得没有问题的地方，往往越容易出问题；二是人往往都死在自己最擅长的地方而不是最不擅长的地方。总会想起巴菲特在1981年针对美国第四次并购浪潮非常尖刻但却一针见血的评论：“显然许多管理人员深受他们幼时听到的一个童话故事的影响：英俊的王子被巫术囚禁在蟾蜍的体内，漂亮的公主用一个吻救了他。于是他们相信自己的‘管理之吻’可以给陷于困境的目标公司的获利能力带来奇迹。若不是出于这种美好但却幼稚的想法，A公司的股东为何要以两倍于市价的价格来收购B公司的股权，而按照这个市价，A公司完全可以直接自行投资建设。”换句话说，投资者总是可以按照“蟾蜍”的现行价格来购买，而不必付出“王子”的价格。我们看到过许多“吻”，但极少会带来奇迹。但是，许多“公主”类管理层仍然对自己“亲吻”的潜能充满信心，即使她们公司的后院早已扔满毫无生还机会的“蟾蜍”！ 所以说，战略并购既是时髦又是充满各种传统印记的行业。

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