一是将绩效管理定位为组织战略执行的关键工具。许多企业把绩效管理定位为员工日常管理的监督工具和员工奖惩的依据。当我们把绩效管理定位于此的时候，就注定了绩效管理系统会产生许多问题，例如，得不到公司高管和直线管理者应有的重视和参与，更容易激发管理者和员工以及员工之间的矛盾和算计。不论在中日企业还是在欧美企业的实践中，这些几乎是所有“绩效主义”问题的原因。而当我们把绩效管理定位为组织战略执行的关键工具时，除了能够激发或者迫使公司高管和直线管理者重视并且积极参与外，还能较好地缓解管理者和员工之间以及员工之间的矛盾和算计。

二是依据“1234”模型，系统建设绩效管理体系。如前文所述，绩效管理系统不能表面化为“定指标——考核——兑现奖惩”的过程，其应该是一个由“一个核心、两个基本点、三个关键支柱、四个流程环节”组成的系统。如果只关注绩效的“考”与“核”，中间的阶段和潜在的因素忽略了，其后果是严重的，毁的可能不仅仅是索尼，而是一切奉行“考核主义”的企业。尤其需要注意的是绩效文化、管理数据基础、直线管理者的绩效管理技能、绩效观察与辅导以及绩效反馈等因素的建设，因为，实践中出现的绝大多数绩效管理问题都与这些因素的缺失有关。

其中，尤为关键的是绩效文化的引导和建设。在过往的管理实践中，我们过度重视“术”的东西，出现问题也更喜欢在“术”的层面寻求解决方案，但真正的问题往往不在于“术”，而在于“道”，是我们的绩效理念和绩效文化出了问题。对于大多数HR 而言，目前最最需要的显然也是望远镜而不是显微镜，因为他们关于绩效管理的困惑，主要并不来自于绩效管理的技术和细节，而是来自最基本也最重要的绩效管理理念和绩效文化的缺失。

我们还必须关注企业绩效的完整性，同时关注组织层面和个体层面的业绩管理与评估。许多企业往往连组织层面的业绩评估问题都没有理清楚，就一头扎到个体层面的绩效评估中去了，这就好比是“无源之水，无本之木”，肯定是会出现问题的。

此外，我们需要调整绩效管理的工作理念，企业需要的是最为有效的绩效管理的系统，而不是最为完美的绩效管理工具。企业因其在发展阶段、发展模式、组织文化特征、所在行业和领导者管理风格等因素的不同，导致其能够行之有效的绩效管理系统必然不同，而且必须进行不断的调整和完善。

三是重视绩效管理系统的关键基础。绩效管理系统的建设是一项长期的、不断完善的过程，有效的绩效管理系统的背后是优秀的企业运营管理系统，特别是企业的组织设计和职位管理系统、流程管理（尤其是跨部门流程）机制、成本管理系统、各项业务功能（如研发、采购、生产、物流、市场营销等）管理系统和人才管理系统等。企业可以以绩效管理体系建设为龙头，带动其他运营管理系统的建设和完善，再反过来推动绩效管理体系的完善。经过不断的循环改进，绩效管理系统才能够真正成为企业绩效实现的助推器。在绩效系统建设的过程中，切忌一蹴而就的急躁心理。企业是在问题中前行，绩效管理系统则是在不断解决问题中得到改进，而后推动企业问题的解决。

四是让绩效管理成为直线管理者的关键职责。直线管理者才是绩效管理执行的责任主体，人力资源部门在绩效管理中的主要职责应该是制度工具设计、咨询和绩效管理的组织实施。在所有优秀的绩效管理实践中都有一个共同的特征：直线管理者对绩效管理有清晰的认识和担当并掌握绩效管理的相关技能。当缺乏直线管理者的重视和参与时，绩效管理不过是在认认真真或者马马虎虎地走形式。

    

在企业的经营管理实践中，任何试图简化绩效实现的想法和努力都需要冒极大失败的风险，不论试图推行“唯绩效是举”的绩效主义，还是尝试“去绩效主义”的管理举措都是危险的、不可取的。我们要做的不是对绩效管理“一棍子打死”，而是从更加宏观、更加系统的角度，来思考、设计和执行绩效管理系统，并不断地进行循环改进。

（本文受国家社会科学基金课题《劳动密集型和知识密集型私营企业劳动关系策略模式比较研究》（项目批准号：11CGL065）和教育部人文社会科学研究项目基金课题《中国企业雇佣关系策略实证研究和理论构建》（项目批准号：09YJC630238）资助）
 

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