价值观领导的要点
　　价值观领导是一个持续的旅程，而不是一个特定的终点。在实施价值观领导的过程中，还有几个要点需要说明：
　　不是最高领导的专利
　　上面我们以企业创始人或CEO的视角出发，谈了价值观领导的步骤。但这并不意味着，只有企业的最高领导才可以使用价值观领导。价值观领导是一种领导和下属的相互关系，它存在于企业的各个层级，包括没有职务隶属关系的两个员工之间，也可能有这种基于价值观的领导力。
　　对一些中层经理来说，价值观领导是可以从自己能够影响的组织范围内开始施行的。我们在企业中也会发现，不同的部门、甚至不同的小组之间会有不同的气氛、文化和工作作风。部门领导对此有很大的决定作用。美国一些实施价值观领导的企业，在组织层面有组织的“使命宣言”，回答“我们这个组织为什么存在”，到了部门层面，甚至个人层面，也有自己的“使命宣言”和实施体系，这样互相联接，产生合力。
　　价值观领导还可能自下而上。比如，我们为一家全球领先的金融机构的香港分公司提供了数年的咨询。起初，我们先在中层经理推动价值观领导的实践，得到了广泛的认可。之后，中层经理要求企业重新界定组织使命和价值观，高层经理也由此请我们把价值观领导导入高层团队，改变了整个企业的精神面貌，提升了企业绩效。
　　需要匹配的系统
　　如同我们前面提到的7S体系，价值观领导不是孤立的“一招就灵”，它需要组织层面很多要素的支持和配合：企业文化、管理制度，战略决策、HR体系等等。我们此前的一项实证研究也证实了CEO价值观、企业的HR体系、企业文化的匹配效应：在三者都以人为本时，中层经理的组织承诺和工作投入最高。当只有单一的要素时，这个效应就不明显了。
　　不是速效解药
　　价值观领导不是立竿见影、药到病除的“处方”，它涉及到领导和员工的内心深处。需要耐心和坚持，才能见到效果。本质上，价值观领导回答了关于“意义”的拷问，在当前的工作场所，人们越来越多的开始从“work for money”（为钱而工作）向“work for meaning”（为人生的意义）过渡，让员工看到自己工作的意义，使得工作超越谋生的手段，变成了一种calling（召唤），为社会提供服务的渠道，最终达成“自我管理”，释放出员工的潜能。
　　修炼价值观对领导者的自我成长提出了要求。对此，在个人发展领域很有影响的Stephen Covey提出了“全人模式”，即每个人都有四个方面的需求：身体、心理、头脑和灵性。一个高效的领导人，每天至少要用1个小时在自己这四个方面的更新上。比如运动、和家人在一起、读书、心灵反思等等。能自我更新的领导人，会把生命力和能量带到组织中去。
　　价值观领导应该是个好老师
　　价值观领导不是一个单向的灌输系统，而是双向的互动。价值观领导能把工作任务和对人的培养整合起来，使得下属在完成工作的同时，自身也发生了转变。在别人看来，价值观领导一定是个好老师。阿里巴巴的CEO马云是典型的价值观领导者，他相信“公司如果只以赚钱为目的是做不大的，只有以使命为驱动才有可能做大，要有使命感和价值观”。在数次创业失败后，原来的团队成员放弃了去外企挣高薪的机会，追随他回杭州创办阿里巴巴。回顾创业历程，马云认为领导力的一个要诀是“要让你的员工为大家的共同目标和价值观打工，而不是为你打工。”
　　马云相信，“好的领导者一定具有好老师的特质，愿意教别人，乐于分享自己的心得、经验和使命感，是既能不断充实自己又能激发别人潜能的人。”他觉得一个领袖和一个经理人之间的区别是：经理人眼光看出去是‘这个人怎么样，这个不好那个不好’；而领导看的是员工的潜力：‘这个人这方面很好，怎么把这个潜力发挥出来’。”
　　一位财经记者回忆王石和周正毅二者的不同之处时说到，采访王石时，他谈得最多的是“万科除了自己的发展，怎样为行业的健康做些事？”，以及“怎样在城市化改造的过程里保护好古建筑？”而周正毅接受采访时，在抱怨“《福布斯》富豪榜把我的排名弄低了。”企业家宁高宁也评论说，万科与同时代深圳诞生的无数企业一样，只是一颗小的种子，但这不是一个草种子，而是一颗树种子。两类种子的外观差别不大，其中的基因却截然不同，这个决定性的基因就是领导者价值观。
　　企业领导者们，你有没有思考过自己的价值观？在你的企业或部门里，你种下的是草种子还是树种子？

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