二、正视组织扁平化带来的管理阵痛
    虽然减少管理层能够实现组织扁平化，但是酒店管理者还是需要注意组织变革中所带来一些问题。
    首先，管理层的减少必然会带来原有监管体系的破坏，而新的管理人员的直接下属将会增多。这样管理者对下属的指导和监管会相应减少，容易造成员工以权谋私，作出损害组织利益的现象。
    其次，人员素质失衡。组织架构扁平化会导致管理人员的管理幅度增大，同时要对基层员工作出更多的放权。这同时对管理人员的管理能力和基层员工的独立行事能力提出了更高的要求。如果人员素质没有随着组织扁平化得到改善，那么组织变革将会存在失败的危险。
    第三，需要建立新的激励机制。主管与领班的减少必然会带来员工工作量的增加，而在旧的激励机制由于减少了管理层次，必然会对以职位晋升为目标的员工失去激励作用。公司需要制定新的激励机制来调动员工的工作积极性。
    然而所谓不破不立，变革必然是推陈出新，因此酒店管理者不能将这些问题作为排斥组织扁平化的理由，而应该将其视为组织变革必然带来的阵痛，并采取相应措施解决问题才是制胜之道。
    三、跟进辅助措施，完善组织架构扁平化
    针对组织扁平化所带来的部分管理职能的缺失，我们提出一下辅助措施。
    首先，建立新的监管制度，采取走动式管理。随着管理层的减少，原来由领班和主管承担的监管职能出现缺失。在新的组织架构下，酒店管理者需要制定新的监管体系。同时要求部门领导采取走动式管理，多与基层员工接触，倾听员工意见，为员工提供方便。采取这样的措施一方面可以增加管理者对业务的熟悉度，避免外行管内行的现象，另一方面，部门领导经常亲临一线，能够有效的建立起于基层员工之间的沟通，便于管理人员及时发现问题，解决问题。
    其此，加强员工培训，实施员工互助培训措施。组织扁平化对管理人员和基层员工的能力素质提出了更高的要求。酒店需要加强对部门管理人员的培训，组织参加专家培训，或者考察学习标杆酒店的管理经验等提升中层管理人员的管理能力。另外，对于基层员工，应当采取互助式培训的方法，即由基层员工内部的成熟的业务老手担当起培训师的角色，以一定的物质奖励鼓励其完成培训任务。
    第三，重设酒店激励机制，完善员工成长通道。由于减少了管理人员，酒店可以将减少的薪酬成本中的一部分用于对员工的奖励。另外对原有激励机制重新调整，以培训或更好的职业发展机会对有晋升需求的员工实施激励。完善员工的成长通道，给予员工未来成长的期望，引导基层员工更多的关注自身职业发展。
    第四，对员工放权。在员工素质水平一定提升的前提下，可以借鉴希尔顿酒店推行的“Just Do It”管理模式经验，适当给员工放权，明确员工的责任和权力，以提高一线员工对客户需求的快速反应速度，有助于组织扁平化更好的发挥作用。
    结束语
    组织扁平化是酒店组织架构设计的发展趋势，是国外先进酒店验证过的成功思路。国内酒店在实施组织扁平化的时候需要结合自身条件，适当扁平，并辅以相应的跟进措施，才能获得成功。

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