企业如果愿意付出这些显性或是隐性的成本，就能够在全面薪酬上前进一步。
        职业发展需要员工和企业的共同努力
        职业生涯管理的成功需要员工和企业两个方面的共同努力，企业需要支付上面所说的各项成本，同时员工个人也并不是怀着“不想当将军的士兵不是好士兵”的理想就可以，而是需要认识自身的个性特点和优劣势，以确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力。
        笔者曾经的一位客户，是一家民营的纺织企业，民营企业，又是属于夕阳行业的纺织制造业，也许在员工职业生涯规划方面并不被很多人看好，但是恰恰相反，这家纺织企业的员工职业发展进行得有声有色，而且已经成为全面薪酬的绝对组成部分。下面主要从人力资源机制角度介绍一下成功经验。
        开明企业家的支持：这家企业的总经理本人就是从一名普通员工做到高层的，所以非常重视员工职业发展，他认为培训是投资，不是成本，关于人才流失的风险，总经理说得也很深刻：“企业需要唤起员工对自己职业发展热情，而不是推行模式员工发展的‘愚民政策’”。
        人力资源部担任内部顾问：在外脑的帮助下，人力资源部成为内部职业咨询顾问。
        首先设计员工职业发展通道，画好蓝图：以序列形式为企业全体员工设计职业发展通道，考虑工作内容的侧重点以及薪酬福利组成等，不同序列的员工都能够看到自己在企业未来的发展前景，这样可以激励员工安心钻研本行。在《企业员工职业生涯发展手册》中注明内部岗位轮换制度，为员工转换职业发展通道提供指引，这样可以有效地避免人力资源的闲置或浪费；进行职业生涯规划辅导，介绍职业生涯规划工具。通过在《任职资格体系》中规范每个序列不同职级的任职资格，然后，帮助企业建立切实可行的员工职业发展通道。具体做法是第一步按照工作的内容，将不同类别的员工划分成不同的序列，比如管理、技术、专业等等，每一次层级都有详细的任职资格，具体包括学历、工作经验等，还有一大项非常重要的是任职资格中的能力界定。我们称之为：技能矩阵，每个层级的岗位需要具备的能力，一般通过对绩效优秀的员工行为的研究得出。很多公司的岗位说明书中都有任职资格和能力一项，能够真正发挥作用的也许并不多，更确切的说是如何使用？任职资格中的学历、工作经验、资格证书等硬件条件比较好确定，能力一项，企业在初次填写时候往往只是空洞的几个名词，比如良好的团队合作精神、不断创新的工作热情等等。其实在任职资格可以成为单独的咨询项目。任职资格更加细化、丰富、切实可行才能使用。因为每一个层级都有各自的任职资格，所以希望职业纵向发展晋升的员工需要将上一级的岗位的任职资格和自己的现状进行比对，从而得出自己需要努力的方向，对目前岗位没有太大兴趣的员工，在横向职业发展轮岗时候同样需要比对任职资格。想企业在员工轮岗时候的担心也多是担心兴趣并不能够完全保障新岗位绩效目标的实现，想轮岗的员工需要拿出证明自己能够胜任新岗位任职资格的证明，这样才不至于出现“轮岗是浪费汽油”的现象。能力是否符合一般可以采取人才测评、绩效观察、直接上级评价等。那么对于既奢求晋升也不想轮岗的安于现状的员工呢？我们经常强调任职能力需要与时俱进，老本早晚是会被吃空。“未来唯一持久的优势是比别人学得更快”，企业需要具备竞争的氛围。笔者一般建议客户企业每年进行一次任职资格检查，绩效并不是唯一的尺度，因为绩效考核中的主观因素或者轮流坐庄等现象，还需要考察员工接受培训的情况等，综合起来对在职员工的任职资格进行评价，这样可以起到激励现任岗位员工的学习激情。
        其次，通过绩效考核强化直线管理者的职业生涯管理意识。绩效考核成绩与薪酬福利等直接挂钩，通过选取职业生涯管理工作的规范性和完整性，以及职业生涯管理工作的实际效果，即员工的职业生涯发展情况等相关指标，进行绩效考核，借助绩效考核指标的引导可以达到督促直线管理者将职业生涯管理工作落到实处。直线经理需要提高从企业需求出发帮助员工进行职业生涯规划能力。
        最后，完善培训体系，设计基于任职资格体系要求的培训课程。完善培训体系是一个企业自身不断成长，内部培养人才建设人才储备的重要保障，同时也是员工个人职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。在培训体系中，直线管理者和人力资源部各有分工：直线管理者负责员工的在职培训，指导员工制定个人职业生涯发展规划，并给下属提供反馈，进行工作再设计等；而人力资源部门则制定员工培训计划，提供职业发展咨询，提供内部岗位轮换机会等。完善培训体系，并不一定就意味着投入大量的资金，还要冒人才接受培训后“另谋高就”的风险。在设计培训体系建设上除了传统的内训和外训外，还充分利用企业现有的资源，培养稳定、专业的内部培训师队伍，主要内容包括根据企业培训计划，确定培训课题，选拔企业员工担任内部培训师，规范化编写教材，并给予担任内部培训师的员工在职级晋升等方面的加分，这样既固化技术成果，还提高员工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培训成本。
        以上，笔者介绍了企业职业生涯管理的案例，对员工个体而言，保持学习热情非常重要。圣雄甘地曾说：“把每天都当成最后一天活着，要每天都像即将永生那样学习”，在忙碌的都市中生活的现代人似乎需要更多的内在或者外在的动力。先让我们以交通为例算个账，每天花在上下班路上的时间在2个小时以上应该不占少数，晚上回到家吃完饭也许已经九点多，不算加班啊。这种情况下，让员工仍然保持高度的学习热情实在非常难。在加上如果每天的工作都是重复性劳动，职业发展前景渺茫，这是对学习性组织的致命打击吧，除非是想跳槽去个更好的平台。我们在读高中的时候听到老师经常说这样的告诫：“不是要我学，而是我要学”。其实在企业中仍然存在这个问题，信息社会，资讯发达学习的渠道是非常多的，花样繁多的考证，名家会集的外界培训机构，活跃的INTERNET，平时大家遇到不懂的问题，很可能首先是去GOOGLE一下。但是学习的内在动力呢？
        笔者也遇到过这样的企业，员工的学习热情很是高涨，为什么这么说呢？访谈中了解到，人力资源部有员工请假备考会计证，行政部有员工积极备考律师资格证等等，和本职工作关联不大，究其原因，员工普遍对企业前景信心不足，再加上工作饱满程度不够，大家索性考证给下次择业增加砝码。这又是一个问题：如何保证员工所学为企业所需，确切的说为岗位所需呢？企业其实是可以帮助员工保持学习的热情，也能够让员工所学的技能和岗位MATCH的。笔者一般的建议是这样的：梳理企业的愿景，让广大员工认同。任何一家企业都有他的愿景，愿景不应该只存在企业家的头脑中。又比如笔者曾经负责的一个企业文化的项目，企业原有自己的愿景和价值观，但是调研中发现绝大多数员工对此的印象仅限于贴在墙上的口号，在梳理提炼企业核心理念过程中曾采取过全公司范围内企业文化核心理念征集，当然之前还需要进行企业家和员工之间进行过关于企业愿景等沟通，让大家看到企业发展的蓝图。
        薪酬和激励是经常连在一起的名词，而激励的目的则是实现企业的绩效目标，那么凡是能够激发员工工作积极性的方式都应该值得关注，职业生涯规划值得你的关注！

作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请务必注明公司及作者名称，如需采访、约稿，请联系010-59082979/2981。

 

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