刚指导了小李，王经理又来到了信息情报专员小杨身边：“小杨，前几天让你搜索竞争对手情报，你搜的怎么样了。”

    “经理，我一直在进行，但是似乎情况没有预想的好，网上的信息要么找不到，要么找到也是只言片语，不成体系，我很犯愁。”小杨说道。

    “哦，这个问题啊，这个不难，现在网络这么发达，找个信息还是不难的，关键是看你的方法，现在行业网站、专业网站这么多，应该是好找的。我以前做信息情报专员的时候，就自己建立了搜索体系，比如在什么地方搜，用什么关键词搜，都是有方法可以遵循的。你没有找到，肯定还是方法的问题。”王经理开始介绍起自己的经验。

    很快半个小时过去了，王经理絮絮叨叨说了一大堆，但是没有几句进到小杨的耳朵，小杨很清楚，王经理其实自己的思路也不清楚，所谓的经验也是支离破碎不成体系的，不然自己也不会这么犯愁了，而且类似的对话双方也进行了几次，每次也都是无果而终，王经理说痛快了，沟通也就结束了。

    实际上，类似于王经理这样的沟通风格，在很多中层干部的身上都存在。中层干部从员工过渡到经理，在从一个初级的经理经历磨难达到资深，通常都经历了一个痛苦的过程，这个过程中，他们的确积累了很多知识经验和技能，这些都成为他们可以和后来者炫耀的资本。

    另外，作为一个过来人，他们在成长过程中也形成了一定的思维定势，对于好坏的评判标准比较固定，比较强调稳妥，而不会轻易冒险，他们喜欢成熟的方案，尽管这些方案需要改进的地方挺多，但是他们依然喜欢照章行事。所以，他们经常对员工布置工作的时候，要么不沟通直接安排，即便沟通，员工也很少有插话的份，当员工还没有展开思路的时候，他们已经强制地把任务布置到位了，员工只有领命行事而无需发挥。或者员工刚开口，就被经理打断了，“你别说了，我知道你要说什么，你别说了，听我说。”

    就像前文中的小李和小杨一样。他们当然希望自己能在工作任务中加入自己的思想，当然希望能有所创新，能用自己的方式完成工作，在工作成果里加入自己的思想，体现自己的智慧，能用不一样的方法得到更有价值的结果，可是，由于经理的固执，导致他们根本没有办法超越经理的想法，最后只得弃械投降。

    现在很多企业都在实施绩效考核，绩效考核的理念认为，经理和员工是绩效合作伙伴关系，经理的绩效来自于团队绩效，员工做得好，经理才能有更好的绩效。而且经理的价值是帮助员工成长，那么，如果经理不能激发员工的积极性，员工的成长从何而来？

一个高效的经理一定是一个尊重员工的经理，而尊重员工从尊重的自主意识开始，也就是通常所强调的参与意识，让员工能参与到与经理的互动中来，与经理一起探讨工作目标，探讨前进中的困难，探讨可能遇到的障碍以及解决办法。让员工自己说出工作的具体步骤，第一步是什么，第二步是什么，为什么是这样，当员工在经理的启发下在，自己说出了答案，员工的成长就实现了，经理也就可以从一些细枝末节中解脱出来，做一些更有价值的事情。
    要达到这个目标，经理就要改变沟通方式，更多启发员工思考，而不是告诉员工答案。与员工沟通的时候，多问员工问题，让员工在经理的思路下进行系统思考，让员工自己说出问题的答案，如果员工没有按照经理的思路说出答案，那么经理也不要急于发表意见，而是调整问题，细化问题，让员工与经理形成互动。

    经理不是让员工说出答案，而是告诉员工，可能还有一个原因，就是经理害怕沉默。很多经理也曾试图让员工说出答案，但是员工经常会保持沉默，一言不发，那么，这时候，很多经理就沉不住气，就放弃开始的原则，自己说出答案。其实，应对沉默的最好方式就是自己也保持沉默，当员工沉默的时候，经理也保持沉默，双手放松地看着员工，一般情况下，员工会很快放弃沉默，重新说话，多次重复这个动作，员工也就不会认为沉默是应对的最好方式，积极发言才是应对的最佳做法。

    而且，这种互动关系良性循环，可以使得经理与员工之间的绩效合作伙伴关系得到提升，进而促进了组织氛围的改善和经理人领导力的提升，经理就从一个管理者逐步过渡到一个领导者，用更大影响力影响下属，甚至走出组织，在行业里获得更大的知名度，为更多的人服务。

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