有了明确的战略定位，公司需要为自己未来的发展和成长建立足够庞大的客户群；因此需要企业专注于客户需要解决的关键问题，并研究出解决此种问题的方法和运营模式。当企业的高管们把管理创新看成是解决全行业的问题而不是淡纯增加销售额的时候，创新成果才具有了真正的价值和生命力，不会随着环境的变化或暂时销售业绩提升而逐渐淡化。
    有效地组织架构是提供足够资源支持的保证
    ALBF是正略钧策服务过的一家安防企业，通过诊断其管理创新失败的主要原因，管理创新在企业内部没有得到足够的资源支持。管理创新涉及的新的经营模式和业务往往和企业已有的核心业务部门呈竞争态势，从人员、资金、政策等多方面进行争夺。而此时，高层管理者们往往不能做出正确的决策，或是不能给予足够的资源配置，导致创新管理失败。例如ALBF曾经研发一种“租赁式的安防系统解决方案”——成立租赁公司，通过资本融资来购买总公司的企业安防设备和控制系统，再租给客户；合同期满之后设备收回，客户只需定期支付解决方案的运营管理费用。这一创新管理模式没有得到高层们的足够重视，只是作为一个经营项目有市场部去管理。结果是市场部把主要资源投向了销售额增长和市场开发方面，这一方案没有得到落实。而“安防租赁市场”的销售额每年在以20%的速度增长。因此，创新管理必须有企业高层管理者来领导，形成独立的组织体系和汇报关系，目前有两种较为常用的组织架构模式：
    1.象限式组织架构
    企业的高层领导CEO或总经理作为组织的核心，周围是各部门的负责人，他们每个人只对CEO负责，彼此之间不联系。每个部门业务都会十分依赖CEO的支持。这样管理创新在CEO的直接领导下才会得到足够的资源来发展，形成独立的业务体系，有自己的领导和组织保障（自己的地盘）。此种组织架构最为明显的效果是决策的高效；但是同样也带来了较高的风险：决策是在小范围内甚至是由个人做出的，因此可能忽略一些重大的风险因素；同时因为缺少各部门彼此的沟通造成信息不对称，在团队协作方面会造成低效。
    2.环绕式组织架构
    与象限式组织架构截然不同的是：环式组织架构注重各部门彼此的沟通，通过协商来解决资源分配问题。这就要求各部门对企业管理创新有共同的认识，并且在实施过程中进行有效的分工，最终推动管理创新取得成效。在这种组织架构之下，管理创新是集体的决策，每个部门认识到未来的收获并和短期内的利益进行平衡，最终决定取舍。虽然沟通效果较低，周期较长；但是由于是团队的决定，在实施阶段会充分配合，共同协作。前期的充分沟通大大降低了由于信息不对称而造成的偏差，节约了实际成本，减少了资源浪费。在大多数环形组织中，各部门的激励机制是和整体经营业绩挂钩的，以此来促使各部门更关注长期利益，加强合作、信息共享。对于管理创新的提议和实施方案，各部门都会提出质疑，也会为自己的想法进行辩解，只有把所有的问题明确的表达出来，才能找出最终解决问题的最佳办法，而不是达成某种妥协。
    独立的考核体系
    中国安防企业每年的管理创新项目占到了项目总数量的12%，而最终成功的仅有5%。仍以ALBF为例，该企业暂停或放弃创新项目的主要是因为最终结果为企业带来的效益较低。但是，企业高层明显犯了了一个错误，那就是不能以核心业务的标准来衡量。管理创新取得实际效果需要经过试行、改进、再试行、再改进、最终固化的几个阶段。在这期间会产生一定的波动甚至是损失，这就要求为管理创新制定一套公平合理的考核办法，显然用以有的、成熟的核心业务考核标准来要求是不公平的。正略钧策为ALBF服务期间，项目组着手研制了一整套针对管理创新实际效果的衡量标准。其核心思想是，将管理创新独立于其他业务之外，不受总体考核体系的限制。通过独立的考核体系，让管理者们更多的看到该项创新未来的发展空间和潜在的利益，这样才有助于管理创新由弱变强，最终取得成功。
    以上三方面是安防企业在管理创新的时候需要遵循的原则，核心思想在于解决管理创新在企业内部的生存发展环境和资源分配的问题，只有从长远考虑，为管理创新提供适合的发展空间才能使其成为企业发展的持久动力。

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