在这种随心所欲的管理模式下生产，计划部就算成立了，专业人员就算引入了，也无法运作，因为，他尽管能收集各种信息，但他其实无法“识别”这些信息，无法加工这些信息，不能形成工作指令，做出的指令也经常是错误的，不准确的。“识别”信息绝对不仅仅是一个接受信息那么简单的事，对信息的“识别”其实就是把接受的信息与大脑中的一个标准进行对照的过程。比如我们说这是一棵“松树”，我们是拿眼前的这棵植物与我们脑袋中关于“松树”的标准进行了一个快速的对照，不管大脑中完成这种比对的速度多快，时间如何短，但一定有这个过程，否则，我们眼看着一棵“松树”怎么也不可能做出“松树”的判断，甚至可能把它当成了别的植物，做出了错误的“识别”，因为没有“松树”的标准在我们脑袋中。

    没有产品的物料标准，计划部门就无法安排采购下单以及车间领料；没有库存标准，就不知道究竟应不应该采购；没有工艺流程标准，计划部门就无法安排哪些车间、哪些工序作业；没有工时标准，计划部门也无法判断生产部应该何时开始做，何时能做完，就不能确定怎样回复业务部门。

这一切都是没有标准惹的祸，都是标准不统一、不物化、存于“人心”的结果。
    所以，有了计划部门也没有用，生产还得由那些有经验的人，也就是那些“心”中有标准的人来做，管理还是得靠人“心”管人，制度还是没有用，最终还是自己管理自己，因为哪有那么多人去整天盯着别人呢？企业最终还是谁也不管谁，生产计划部门就得成为一个摆设，一个大家嘲笑的对象，一个大家都可以指责的冤大头。

    笔者曾经在一家做电路板的企业发现这么一个怪现象：他们企业每个月有一个业务部门的碰头会，会议上，业务部门不请其他任何人，只请计划部主管过来，但不能坐，只能站着挨这些业务人员的批，听他们诉说自己在客户那里受的气。因为工厂经常不能按期交货，他们在外面经常做孙子，所以要好好地拿这位负责生产总体安排的人出出气，计划主管成了出气筒。

    笔者在另一家企业，见到一位新进的计划主管因为顶不住各方的压力而不得不走人，因为业务、生产、采购、老板都把问题压在他身上，他其实是一个相当负责任的人，但是，承受不住，只好一走了之。而老板不知道，企业的基础工作尤其是标准化的基础工作太差，是他无法做好计划的主要原因。

    那么，是不是强化企业标准化工作，计划部门就好运作了呢？也不是那么简单。

    首先，企业标准工作是一项长期工作，比如产品的图纸、物料清单（BOM表）以及质量检验标准、工时标准等等都需要大量的时间，很多中小企业产品都有上千种的款式和规格，把这些一一做出，往往少则半年，多则一年以上，并且新品种不断增加，企业人员有限，日常工作繁多，往往容易不了了之，或一拖再拖，应付性地来做。

    至于库存标准、交期标准，则往往很难确定，影响因素太多，随便说出的数据往往没有任何意义。

    能做的不是立马能做好，一拖可能一年半载，做出来的又往往没有任何实际意义，不能做为计划的依据，怎么办？
 

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