相对的个体要在客观环境下生存发展的两种选择分别是：1、改变环境；2、适应环境，改变自己。从这个角度来讲，市场中的企业组织可以分为两大类别：进化型企业组织与非进化型企业组织。进化型组织的特点是：善于打破固有认知，尊重客观事实，经常审视自己，摒弃偏见，乐于接受可以使组织变的更完善与美好的事物，良性的组织变革、进化在制度与文化的力量下成为了常态。反之，非进化型组织的特点则是从思维到行为都相对封闭、保守，多按照惯例与意识习惯行事，没人愿意，或根本没有意识去改进组织和个人。这样的组织结构多数权力集中，等级森严，机械的制度化，同时伴有严格遵循制度与控制的企业文化及根深蒂固的思维方式。

非进化型组织曾经在工业社会发挥了巨大的优势，这种组织形态可以保证商品生产的质量，提高生产力，增加组织稳定性，继而降低市场风险。在那个特定的历史时期与市场环境下，这样的组织具有相对的优势，但是，在当今这个信息化、多元化，纷繁复杂，变化飞速的市场中，工业时代环境已经作为客观环境中的一个瞬间一去不反，如果企业还停留在那个社会环境下，依然留恋与迷信曾经的成功经验，将会被自然法则所淘汰。反观那些进化型组织，在市场中勇于创新，不断随环境的变化而变革，与市场形成了一种长效的良性互动，因此，他们从不曾被市场甩下，甚至他们在通过自我进化来引导客观环境的改变，比如那些引领、创造新市场的企业们，他们将是未来市场中最具有生命力与发展潜能的企业。

阻碍组织进化的三个障碍

很多非进化型组织都试图进行组织变革与进化，但却遇到各种障碍而失败。第一个组织进化中的障碍就是迷信过往成功的经验与成绩。在我们企业中这样的情况很常见，尤其多见于中小企业中，最初因为靠抓住机遇，获得了成功，但之后一直指望一招吃遍天下，守着昨日的成功经验与辉煌，不肯顺应时代的发展而与时俱进，这样自然不会发现环境变化背后的机遇与危险。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。

17世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具——马车，构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。

这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板根据自己的经验判断，汽车的出现对马车是个严重的威胁，于是采用当初屡试不爽的竞争策略——对马车的性能及舒适度上进行改进，而后降低价格，通过质量提升价格下降的杀手锏以图收复被汽车抢占的失地；而B马车厂老板则没有盲目根据既往的经验进行判断。他冷静分析后认为，汽车取代马车将是社会进步的必然结果。于是其果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展。而A马车厂随着马车的退出历史舞台，也慢慢销声匿迹。

随着社会的发展与进步，市场格局将不断发生革命性的本质改变，刻舟求剑一样的恪守固有认知，必然导致成也萧何败也萧何的悲剧结果。

第二个阻碍组织进化的障碍是利益相关者的阻挠。在企业中，都无可避免的存在着最大利益的享有者均集中于权利金字塔顶端的现象。有时甚至是企业主本人，为了维护现有对自己相对有利的局面而拒绝对企业发动变革。有这样一个有趣的现象，当一个组织中少数高层领导者不希望变革，而企业中下层成员希望变革时，此时该组织多数真的有必要进行进化整改。

苹果公司的掌门人乔布斯是苹果公司的灵魂人物，作为苹果公司的创办人，他曾经被股东弹劾，离开苹果公司，多年之后又被聘请回来做掌门。被罢免的原因是他只考虑自己的利益，他并不在乎金钱，他在乎的利益是权威、自由，甚至有些独裁。最终下属怨声载道，上演逼宫一幕。没有了乔布斯的苹果进行了改革，组织竞争力明显提高，但是离开乔布斯这个天才的苹果公司便不算完整，最后股东们又请回了乔布斯。乔布斯接受改革后的苹果公司邀请，自然要遵守规则，于是苹果公司经过了阵痛的改革，在乔布斯的带领下，不断创出佳绩。从这个案例中可以看出，要想从上层进行触动其利益的改革是多么的艰难。

第三个阻碍组织进化的障碍是进化中的假象。假象之一就是组织改革进化的初期是看似错误的，会出现各种问题，如组织变的混乱等。企业在进化与变革时如同进行一次外科手术，实施时产生的阵痛，比未手术时还要痛苦，生命体征更加微弱，但是，如果成功则可以恢复健康。外科手术的道理我们都清楚，可企业组织动“手术”时我们就很难客观清醒的认清这个道理，导致很多如同手术只进行一半就停止了的现象，这样反倒为组织造成了更大的伤害，而后则谈变革色变，革新行为成了组织中的一种禁忌，最终只有在原有的形态中徘徊。

组织进化的另一个假象——错误估计变革后的组织能力。往往组织成功变革进化后，我们很难短时期内准确的计算出组织与客观环境的对比关系及位置，往往做出过于激进的行为，导致决策失误。在市场中，这种现象多体现为“蛇吞象”、盲目多元化扩张等，因此，企业要在市场中生存，实力的强弱并不重要，而能够正确认清自己在市场中的位置、分量及相对关系才是生存发展的关键。

组织进化的六种力量

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