在处理品牌危机的过程中，统一口径就是为了让大家明确什么话可以说以及如何表达，什么话则不能讲。但是，最忌讳的是推卸责任，把责任统统归咎于客观或他人身上，一点诚意都没有，毫无疑问，该品牌必将无可救药，在危机中倒下；其次是什么都不说，“无可奉告”一类的词语就像艳星身上的那块“遮羞布”，只会引起人们更强烈的好奇心。联想到一些品牌在危机时刻，往往是铁将军把门，或者是用两个保安用手封堵记者镜头，或者万般无奈之中让一两个无关紧要的人物出场，却都是一律的“无可奉告”一类的不合作言辞。他们的公关意识和处理危机的能力实在令人不敢恭维。

为了有效地止住谣言传播，妥善处理危机，我们最好的办法就是开诚布公，与受众真诚沟通。坦诚地公布危机事件的真实情况以及不仅可以澄清事实、消除误解、制止谣言，而且还可以让公众看到企业处理危机、解决问题的诚意。遇到暂时弄不清楚的问题应承诺尽快提供相关信息，而对于不能提供的信息则应诚恳地说明原因，取得对方的谅解，防止激怒新闻媒体。同时，在承担相关责任时也要以危机事件的真实情况为基础，对于自身的过失所造成的责任就要主动而诚恳地承担，并采取相关的补救措施，以高姿态赢得受害者以及社会公众的谅解；而对于责任不在己方的事件应对受害者表示慰问和关切，并加强与各方的沟通，说明真实的原因，获得社会公众的理解和认同，从而最终维护品牌形象，减小了品牌危机事件的危害。像“三鹿”奶粉事件中，有关人员只是一味地推卸责任，结果“惨不忍睹”。

当然，开诚布公也有一个时机选择的问题，根据危机公关的传播原则——迅速而准确，那么开诚布公就有两大时间点的选择：一是危机发生的第一时间，二是危机真相大白的时候。

危机发生后，处理机构的决策层要很快地作出自己的判断，给危机事件定性，确定处理的原则、立场、方案与程序；及时对危机事件的受害者给予安抚，避免事态的恶化；同时在最短的时间内把内部已经掌握的危机概况和危机处理举措向新闻媒体做简短说明，阐明己方的立场与态度，争取媒体的信任与支持。在这里要避免一个误区：在真相出来之前，尽量避免接见媒体。其实，就是你不接触媒体，媒体也会编造出许多理由作猜测，国内外许多品牌危机事件的升级就是由于没有及时控制不利信息传播的结果。请大家牢记，千万不要试图隐瞒，那样只会使事情越来越糟糕，还不如及时与媒体接触，争取他们客观真实地报道。重视处理危机的企业往往会及时设置危机信息传播热线，保证企业内部信息的畅通，回答消费者的质疑，为新闻媒体提供素材，发挥着信息枢纽作用。例如，因PPA事件康泰克被禁后，中美史克公司专门开通了800免费电话，为关心事件进展的人们解疑，取得了良好的传播、沟通效果。

当品牌危机的来龙去脉全部搞清楚之后，品牌经营者最好要组织一次大规模的新闻发布活动，把危机真相和最终结果汇报给公众，为危机公关圆满地划个句号。其实，很多品牌危机事件最终选择不了了之的结局，实在是非常不明智的选择，这样不但不会有利于品牌形象的恢复，反而会疏远经营者与消费者的关系，削弱品牌的声誉。比如，欧典地板“假洋血统”事件，随着时间的流逝，新闻媒体渐渐失去了兴趣的前提，经营者以为危机似乎已经远离了，但以前的市场地位却已无法挽回；其实，它完全可以通过诚恳认错和适当补偿的方式让品牌东山再起，远比现在夹着尾巴“做人”要好十倍。

顺应民意：品牌危机处理的第四原则

 

品牌最本质的定义就是经营者（主体）与消费者（受众）之间心灵的烙印，因此，品牌危机实质就是主体一方的表现与受众的意愿产生重大矛盾，而广大受众的意愿就是民意，所以处理品牌危机的一项重大原则就是顺应民意，绝对不可与民意作对。

例如，上个世纪七八十年代，那场载入史册的“雀巢”婴儿奶粉的品牌危机就是由于品牌经营者不能够顺应民意而延续了十多年，而这场旷世日久的危机得以解决正是由于他们顺应了民意：1984年1月，雀巢公司宣布承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规。在危机事件的开端，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司试图把它作为一个营养学的学术问题，提供了许多科学数据进行反复地证明和解释。但是，却没有关注民意，不仅没有正确对待社会活动家的批评建议，而且对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。他们可不是简单的人物，而是实实在在的民意领袖。就在他们的影响下，人们普遍感到他们合法而严肃的要求被雀巢公司忽视而激愤。于是，1977年一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国正式爆发了，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。

又如，在汶川大地震发生后的抗震救灾中，“捐款门”事件给其本人和公司造成的品牌危机就也是由于没能够顺应民意的结果。虽然大部分中国人在平日都没有做慈善的习惯，但是“一方有难，八方支援”的概念却深深地刻在绝大部分人的心头，尤其是在国难当头，这种理念更是无法阻挡，看看那些慷慨解囊和奋不顾身的镜头就可以感知一切。就在这个时候，民众对于一家上年度盈利48亿元的公司，仅仅捐出200万，相当于四万分之一，激起了一些网民的不屑。而当事人在3天后又发表著名的“10元论”，对民众进行理性的说教，就这样事件愈演愈烈，直到后来只有不断地“无条件道歉”。而就在同时，另外一个同样非常知名的地产商也只捐了区区的200万元，但在民众发表一些不屑的声音之后，他能够主动发表一些对灾区人民的同情和关注的言论，转移话题，结果成功地避开了公众的视线，安然无恙。其实，从理性和公正的角度讲，做慈善是自愿的，不能强迫，不能索捐，而且那著名的“10元论”里头绝大部分的内容也是合理的，但是，此时此刻的民意不能认同，那就只好自认倒霉。

从上面两大著名的案例可见，顺应民意对处理危机、解决问题是多么的重要和关键，同时也从另外一个方面证明了品牌就是心灵的烙印。那么顺应民意应该注意那些要点呢？

一、把脉民意

把脉民意，应该还算是比较简单的，只需要抛弃自己主观的一些成见，静下心来仔细想一想民众为什么反对或支持某种观点和行为。像前面的第一个例子，应该是雀巢公司忽视了民意，根本不把民意当回事。第二个例子，其实主人公应该知道民意是什么，只不过太坚信自己心中的“真理”。

二、形莫若就

“形莫若就，心莫若和”是我国古代著名贤哲庄子的名言，非常具有大智慧。“形莫若就”是指表面上不如顺从依就以示亲近的意思。在品牌危机时期，我们一定要顺从社会的主流舆论，附和他们的观点以示认同。总之，在敏感时期，绝对不能与主流舆论唱反调，否则又会成为媒体的标题，引来新一轮舆论狂批。

三、心莫若和

从群体心理学可知，由于民意常常是不理性的，所以非常容易被一些突发的情感所煽动，难免会出现扭曲事实和真理的情况，因此，我们还有运用庄子说的“心莫若和”的智慧，它的本意是指内心里不如顺其秉性暗暗疏导的意思。在处理品牌危机时的实际应用可以理解为，通过潜移默化的力量，诸如权威的第三者，尤其是民众认同的那些权威人物进行默默地诱导，使其转向更加理性和客观，从而慢慢地理解和认同品牌经营者的“苦心”。

给予补偿：品牌危机处理的第五原则

 

保护消费者的利益，补偿受害者的损失，是品牌危机处理的第一要义，因为，品牌真正的价值就藏在受众的心里。只要是由于使用了本品牌的产品或服务而受到了伤害，品牌经营者就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿；对于那些确实存在问题的产品应该不惜一切代价迅速收回，并立即改进品牌的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。由于需要付出代价，甚至数目还不小，对于一些比较“现实”的人来讲往往难以理解，那么我就送你一句非常有用的俗话，“舍不了孩子，套不住狼。”下面的这个例子就是秉承这一要义而成为历史上最成功的品牌危机处理案例。

1982年9月29日和30日，美国芝加哥地区有人神秘死亡，后来调查证实有两位死者死亡前都服用了泰诺，发现泰诺里有人放了毒，当时泰诺的市场占有率是37％，芝加哥警方、FDA都发表通告，让消费者在原因未查明前不要服用泰诺，媒体也大篇幅地报道这件事。生产泰诺的强生公司想把这个品牌的价值保留下来。专家认为这是不可能完成的任务，但是他们最后做到了，而且超乎想象，成功地转为危机。他们是怎样实现的呢？

强生公司在中毒事件发生后很短的时间内收回了数百瓶药品，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息，向消费者通告：支持暂时不要使用泰诺产品。次日，强生公司又宣布，消费者可以将购买的泰诺产品换购同类产品。为了向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。六周之后重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装，即每一粒产品里都有自己另外的包装，并大规模地向公众推广，公司CEO宣称这完全不是商业的行为，这是他们应该做的，跟消费者的利益挂钩的东西。他们还以该事件为契机，变坏事为好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。结果它的市场占有率在同一年12月已经回升24％，从37％到0％到回升24％。

这是一个不简单的奇迹，其根本的原因就在于他们能够做到保护消费者的利益，补偿受害者的损失。18年后，美资企业天津中美史克公司几乎重演了这样的一出好戏。25年后，中资企业K品牌的橱柜被查出甲醛释放量超标后，遭遇品牌危机，为了让消费者放心，其董事长在第二天的新闻发布会上做出惊人之举：现场交给销售商1000万元的支票做质量保证金，如果其品牌的产品有质量问题，商家可以代其“先行赔付”。并同时宣称，凡上年度的客户，如果怀疑产品质量有问题，厂家愿意提供免费检测，如发现甲酫释放量超标，承诺无条件退货，并给予补偿。从这些豪言壮语和惊人之举中，我们可以看到一些经营者在处理品牌危机的时候对保护消费者利益和补偿受害者损失的意识已经非常强烈，这是非常可喜可贺的事情。

注：以上内容摘自拙著《品牌速成大师》P199-200，欢迎您参与“品牌速成”课题研究。
 

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