聚焦理论首先出现在物理学领域，而后在军事领域也得到了广泛应用，这一理论在市场经营活动中也同样有效。为了取得相对的强大竞争优势，需要把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。在今天这个企业资源越发紧张，市场环境日益复杂的情况下，聚焦资源的经营策略将成为在市场搏杀中制胜的关键，对于规模小，资源有限的中小企业来说更是如此。

有一种观点认为：把资源分散可降低风险，如多元化或分散投资，即所谓的不把鸡蛋放在一个篮子里。但笔者以为，这种做法其实正是最大的风险，比如，在十个行业各投资一亿元只能算中、小企业，这样的企业规模抵御市场风险的能力也很低，一面要考虑如何站稳脚跟，谋求发展，一面又要防备行业变化的冲击、强大对手的虎视及高昂的经验成本，即使成功，成绩也很难突出。若将十亿资金与各项资源集中投入到一个优势行业中，情况就会大不相同，因为这些资金可以使你在该行业中具有举足轻重的地位及强大的抗风险能力。而这种聚集不一定要一个行业那么大，甚至可以是一个行业中某个子市场中的一个品类中的一个产品。

聚焦，并非资源的简单聚集，必须以战略性的视野设计聚焦战术，才能起到1+1≥2的效果，否则极容易出现资源聚集后的严重浪费与内耗，下面我们来探讨一下企业经营中的几种聚焦形式。

1、分散性聚焦

李德·哈特上尉认为：“如果把战争的原则浓缩为一个词，那就是“集中”；克劳塞维兹将军说过：“没有比战斗力的集中更卓越、更简单的战略法则了”， 孙子在《孙子兵法》虚实篇中也提到这样的作战策略：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣 ”。

在聚焦的战略下，有很多达成聚焦的战术，如先采用分散的战术吸引对手也变的分散，然后自己在战略性地聚合，以局部市场的相对资源优势来围剿对手。聚合是大的市场竞争策略，而分散则是为了达成这一目的的战术性手段，往往在战术层面逆向而动更可以出其不意的达成战略目的。

面对强大的竞争对手先战略性地分散其资源，而后在于区域市场各个击破对手。宝洁与联合利华曾经就有过一场这样的经典市场大战：相较资源丰富的宝洁与其强势的营销策略，联合利华实力就显得有些不足，一次，两个日化巨头同时争夺一个同类新产品的市场，双方一起向市场投放新产品并准备展开强大的营销攻势。宝洁厉兵秣马，志在必得，联合利华运作此次新产品推广的资源远少于宝洁，于是，联合利华先在其所有市场大造声势，让宝洁以为其要全面推广，宝洁果然中计，全面跟进，而联合利华虚晃一枪，把所有资源都集中到了几个战略性区域市场，因为资源集中，很快就占领了主动，市场份额超过了宝洁，产品也迅速深植人心。待到宝洁将其它市场教育成熟后，联合利华在主要市场已站住脚跟并赚足了利润，水到渠成地把货也铺到了其它市场。因为资源平均投入而在主要市场败给联合利华的宝洁在该新产品上从销售到品牌都始终无法超越联合利华。

2、主动性聚焦

孙子曰：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌，故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜”。意指善于作战的人，要先创造条件使自己处于不可被战胜的地位，然后等待敌人能被自己战胜的时机出现后在发动战争，其关键在于要创造出对自己有利的竞争环境。 因此，在战略性聚焦时要先选择一个有利的优势位置，使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵，即主动性聚焦战略。比如某新品牌染发产品，因为品牌没有影响力，比起行业中的大哥们，企业实力又明显不足，资源也有限，想在品牌林立的染发市场杀出重围十分困难。于是，其提出植物染发概念，把其它强大的对手都划归到了化学染发的阵营，自己则把全部资源投入到自己开创的优势战场中，让对手的丰富资源无从介入。

3、灵活性聚焦

采用聚焦战略时因为把资源全部集中到一点或几点上，其战术上却往往容易陷入呆板僵硬，缺乏灵活性，此时聚焦的灵活性就很重要。一些企业在市场营销活动中采取聚焦战略时多把大量资源集中投放到一点上，在这个点上大量的投放广告、大量的搞促销活动、加大渠道推力等。其实，聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配合，这样可以避免资源的浪费性消耗，因为，当资源高度聚集时极容易产生很严重的边际消耗，而灵活的战术则可以从容应对市场及竞争对手的变数，有时，灵活弹性的战术还可以出奇制胜，曲线达成目的。克劳塞维兹将军认为：“往往越迂回，越艰难曲折的路越是达到目标的捷径”孙子也说过“以迂为直”的灵活战略思想。

1988年，亚洲太平洋酿酒集团登陆中国饮品市场，合资成立了上海亚太啤酒饮料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。1996年，拥有百年历史的日本酒业巨头——“三得利”抢滩上海，力波与之展开了激烈的市场争夺战，几个回合下来，力波均告失利，失去了大量市场份额。力波痛定思痛，选择了聚焦战略，将各区域市场的运作资源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜欢被冠为区域品牌的常规，自报“上海啤酒”，并且创作了广告歌曲《喜欢上海的理由》，不久该歌曲即风靡上海，在广告歌的推动下，“力波”的销量也迅速回升。紧接着，各种灵活多样的营销战术叠出——推出新产品超爽啤酒、视觉上改变产品瓶体外观、利用韩日世界杯，大家关注足球的机会，和众多饭店联盟，推出“看足球喝力波”的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。

力波“专注上海”的营销战略非常成功，取得了关键市场份额的大幅提升。其确定了聚焦资源的战略，但是战术上并不僵硬，而且并未盲目地进行强势行销，而是根据市场情况与竞争对手情况灵活地运用营销战术，迅速地蚕食了“三得利”的市场份额。

4、关键性聚焦

战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，即找到竞争对手的弱点与战局中的关键点，这样才能把聚焦的力量发挥到及至。 

比如，运作全国市场前必须集中资源先抢占几个战略性区域市场，即整个战局中的关键点，而后其它市场才能一帆风顺。如果在一个市场找不到关键点或自己的优势时，那么就转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据优势。

日本汽车最初攻打欧美市场时非常不顺利，欧美汽车卖点是豪华宽敞，日本汽车就推设计新潮、做工精致、操作便捷、价格便宜。市场反应一般，后来将进攻战略聚焦到两者之间最大的差异点上——价格。于是，围绕价格展开了一系列营销攻势，一下市场即被打开。虽然其最初的营销策略中也提到了价格便宜的卖点，但是因为没有把资源聚焦于一点，分散后的威力自然大打折扣。

打造一支利箭

聚焦战略分为两个方面：一是主观的自身资源聚集应用，二是客观的将聚集的资源聚焦于战局的关键点。将自身聚集的资源应用于战局上一个或几个聚焦点上，即是聚焦战略的基本原则。现在我们很多企业自身资源缺乏整合与聚集，在市场中又全面出击，战线拉的过长，或者在一个战略计划中抓不住关键点，导致资源虽然聚集，但却造成浪费与无效或低效利用。其实，当我们把资源合理地聚集后，往往企业的相对竞争优势也就浮出了水面。有了大的战略后，灵活运用，不拘泥于实施战略的战术形式，这样才能应形于无穷。现在很多企业抱怨自己企业规模小，资源匮乏，其实，大小与强弱之间没有必然联系，一个大企业如果不能把充足的资源合理利用，聚集利用，其结果则是组织庞大臃肿，行动反而迟缓笨拙，资源严重浪费；而小规模企业如果能把资源有效聚集，也足可以在一个点上称霸。企业规模庞大，员工几十万名却亏损的企业有之；员工仅几十人的小企业却可以创造年业绩几亿元的企业同样有之。

沉重的大锤敌人并不畏惧，因为其笨重，很好躲闪与防御，而一支不足百钱重的弓箭却令其畏惧，惧怕那锋利的箭头，更让敌人胆寒的是,这支箭不知会从何方射来。

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