从这个角度看，零供双方需要常常坐在一起讨论，“如何才能更好地结合运用这些信息和数字，大家各要采取哪些应对措施。而这些统统需要双方很好的协作。”

　　摩立特集团合伙人、中国区副总裁Torsten Stocker认为，要实现这种亲密无间的协作，双方的重点是要建立起一种长期信任，“他们彼此间不能再把对方仅仅看成销售方和采购者。”

　　类似这样的合作，使零供之间的传统关系更加中和。毕竟，顾客是零供双方的共同目标，当越多的消费者数据参与到双方的决策制定中，“大家建立伙伴关系的可能性就越大，而不仅仅就价格和销售额进行谈判。”Torsten指出。进一步说，在这种合作中，宝洁和华润万家不会过于聚焦短期利润，而将关注的重点放在新体验、新产品和新商业模式上。

　　“在项目评估上，我们和零售客户也有一种称为共同绩效卡的管理方式，通过绩效卡来衡量双方共同关注的一些生意指标。”翟峰表示。这些指标包括脱销率、库存率、购物者的满意度及双方的销售利润等，每到年末，双方的管理层便会一同回顾绩效卡上的数字。

　　新零供关系：宝洁的双面角色

　　信息阻力

　　在宝洁看来，只有基于购物者的供应链设计才是高效的设计。尽管这种“相互渗透”的愿景看上去很美，大家也逐步接受了互利的理念，但宝洁的计划依旧在中国经历了“水土不服”的阶段。究其原因，本土零售商信息渠道的不通畅是宝洁供应链计划卡壳的最大障碍。

　　信息化的落后，使宝洁所提倡的由技术投资形成的竞争力在中国无法得到充分施展。要知道，宝洁在中国遇到了太多连EDI(电子数据交换)都没有的零售商与分销商，能参与数据交易的也只有沃尔玛、家乐福、上海华联等一些大型零售商。

　　无奈之下，宝洁的大部分订单只能采取电话或传真的方式进行，出错情况时有发生。近几年来，虽然下游的不少零售商都开始重视起信息系统建设，但每家公司的建设方式参差不齐，从各个客户那儿搜集来的数据也都因分类、格式、长度各异而无法共享。换言之，这些数据只是一个个信息孤岛，对宝洁的物流管理及电子商务贡献不大，出错的事仍无法避免。信息的不通畅，使得宝洁中国的经营成本远远超过了海外。

　　从这个角度看，力推行业标准成了宝洁能否打通信息屏障的关键。2003年底，宝洁正式启动中国分销商数据交换系统，按照计划，全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。

　　除了信息化的重构，宝洁的“严苛”标准也给国内不少物流公司带来了压力。近几年来，国内物流业虽得到了较大改善，但大部分公司提供的仍是较简单的运输、仓储和配送服务，对物流策划、组织及深入企业供应链内部的全程服务涉及甚少，服务质量和信息化程度也难如人意。

　　用翟峰的话说，“这样的合作不会是一帆风顺的，中间总会有一些起伏，关键是双方的高层是否认可这样的理念，认可这种长期合作会带来长期的利益。”在他看来，公司高层的推动会给具体的执行团队更多的鼓励和空间。毕竟，有了第一步的坦诚合作，供应链上的各方才可能在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、人员培训等方面发展进一步的合作。而眼下，零供双方的充分合作往往只集中在两个分支：定制促销活动及联合客户洞察。

　　不可否认，建立专用的价值链从长期看终将得到回报，但短期内，零供双方难免出现分歧。“就像宝洁和沃尔玛也经常出现摩擦一样，对供应链主导权的争夺一直都存在，只是不同阶段的表现形式会不一样，”徐沪初称，“关键是要坚持以消费者为导向，在对抗中合作，在合作中对抗，最后达到一种平衡，实现共赢。”

　　要让本土零售商接受这种新鲜的开放思维并不容易。1998年，宝洁中国在内部理顺了供应链架构后，开始积极奔走，大力游说本土零售商采用其管理模式。但实际情况是，零供双方的对话大多集中在讨价还价上，“双方为取得供应链的主导权展开激烈竞争，结果却是导致供应链上的整体成本上升。”陈东峰称。

　　这种状况并不让人意外。在博斯公司合伙人徐沪初看来，如今的商业世界，谁掌握了信息谁就掌握了控制权。“零售商会觉得，如果这种资源毫无保留地给了厂家，厂家就会变得更加主动，而渠道的价值就会被削弱。这也使拥有终端客户的零售商始终抱有戒备心理”。

　　但宝洁并没有放弃努力。在接下来的几年中，宝洁一方面试着配合本土零售商改进供应链管理理念，优化流程；另一方面，公司积极配合ECR行业协会推动行业标准建设。2001年8月，中国ECR委员会成立，宝洁中国公司主动承担了生产商方面召集人的角色。

　　事情似乎朝着积极的方向转变。Torsten Stocker认为，这种开放应该是一个渐进的过程，“但双方究竟应该开放到怎样的程度，并没有明确答案。” “毕竟，每家零售商的诉求并不相同，有的希望店内的新品上架速度比竞争对手快3个月，有的只是希望尽可能挣更多的钱。这导致了它们对供应链的需求也不尽相同。”Torsten指出。

　　其建议是，供应商可以在零售商的个别门店内先进行试点，双方认可这种合作后再大规模推广；抑或供应商可以从纷繁复杂的产品目录中，先挑一两个品类进行尝试。徐沪初亦表示，这种战略合作的关键是“要让双方的利益分配达到一种动态平衡”，只有这样，才是一种长期稳定的合作模式。

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