1.主体集中化。经销商经过充分的竞争后，优胜劣汰，市场份额基本上都向两类经销商集中：一类是规模大、效率高的综合型经销商，一类是定位准、服务好的专业型经销商。这种“马太效应”越来越明显。

　　2.层次扁平化。除由于金融结算、物流配送、信息交流等技术进步的原因之外，更多地是因为消费者促使终端需要得到更多、更快、更好的支持才能具备竞争优势，因此渠道需要变革，而渠道扁平化正是提高供应能力、加快响应速度和降低分销成本的有效途径。

　　3.职能综合化。以前渠道中的经销商最多就是将货发出去，将货款收回给厂家，只承担了交易职能，而市场推广、终端建设、顾客服务和市场管理等职能基本没有建立。现在经销商如果不能提供这一系列的服务的话，下游强势终端和上游品牌厂家不可能再与他合作了，如在快消品行业中的经销商就被蒙牛、伊利等品牌厂家要求承担更多市场推广和终端建设的工作。

　　4.关系一体化。由于顾客越来越高的要求，不是渠道中单一环节能够独立满足的，必须是厂家、经销商和终端的密切协同、共同提升才能实现渠道效率和职能的提升，如家电行业的格力和美的都在渠道运作推行了厂商价值一体化的合作模式，以进一步密切厂家、经销商和终端在市场规划、策略设计、资源投入、市场管理和信息共享等各方面的协同关系。

　　以上的渠道变革趋势不仅在传统渠道中表现明显，而且在新兴渠道中也表现非常突出。近年来电子商务、电视直销等新兴渠道由于便利、快捷和低价等特点，受到了消费者的热捧，高速增长，大有直上云霄之势，但是随着竞争进一步充分和顾客日益理性，电商们也面临巨大挑战。那些品质和诚信都无法保证，只会低价忽悠消费者的电视购物和网络销售商基本上都被顾客所抛弃，经营日益惨淡了，而那些能保障品质和坚守诚信，且给顾客带来快乐体验和增值服务的品牌网商逐渐成为主流。如今年各类团购网商的广告战、价格战异常猛烈，但整体发展却在减速，结果笑到的最后还是那些能适应消费者渠道偏好的网商，且“马太效应”愈加明显。不管是传统渠道，还是新兴渠道，其兴衰沉浮，最后都是由顾客来主宰的。

　　渠道模式的创新和管理

　　面对这样一场顾客驱动的渠道变革，作为渠道组织者和管理者的企业必须主动承担其引领渠道适应变革的责任，积极主动地进行渠道模式的创新和渠道管理的提升。具体就是要进行以下三个方面的工作：一是按照顾客对渠道的要求，提升和丰富渠道相应的营销职能；二是顺应多元化、细分化和专业化的渠道变革趋势，优化渠道和终端结构和分工，以提升渠道运作效率与效果；三是更新渠道管理与服务理念，积极帮助渠道成员转型，并以此培育和提高自身渠道管理职能以及营销队伍的能力。

　　首先，企业要分析和洞察顾客的需求导向与渠道偏好的变化，并以此来设计渠道职能，主要是要在原有简单交易功能基础上，增加其体验推广、专业服务职能和顾客关系维护等职能。应该指出的是，渠道职能的提高需要企业投入大量的资源和精力，并要有强大的管理支持保证，所以我们建议企业要根据自身产品和竞争的特点，重点增加和突出其中的主要职能，逐步补充和完善其他渠道职能。像风靡世界的苹果产品就是一个潮流的娱乐品，于是它首先突出的就是其渠道的体验推广职能，即要求渠道和终端能给消费者创造一个参与、体验，互动的沟通界面。每个苹果体验店的店址都选在了黄金码头、超大营业面积、装修时尚精致，再配上训练有素的店员，让顾客体验而不是强势推销，体验过后，顾客就心甘情愿地成为粉丝，情愿排队也要贡献高额利润。

　　其次，面对越来越多元化越个性化的顾客和不断丰富的渠道职能，单一类型的渠道和终端是难以满足和提供的，即使能实现也难以保证其效率和效果，所以企业必须建立立体协同的多渠道复合结构，基于各细分渠道和终端的特点进行专业分工，并建立相应的运作机制和市场规范以促进其协同配合。首要的是先进入各类销售终端，拓宽市场有效覆盖面，再根据不同业态的终端特点，顺势进行相应的专业化角色定位，并促进其相互配合。终端的专业定位需要渠道的专业服务才能实现，但现实中很少有经销商能将所有不同类型的终端都覆盖，并服务好的，所以渠道结构转向多元化和协同化就成为必然。企业应该按照效能与专业原则，进一步发展一些功能性和专业性的经销商来服务各细分的终端，同时又要建立相应协同机制和政策来实现多渠道的协同，否则很容易陷入多渠道冲突的泥潭中。另外需要企业重视的是，新兴渠道的建设及其与传统渠道的协调。各类新兴渠道除网络销售之外还包括电视购物、目录销售、会员直销等渠道，其在品牌传播、产品推广、顾客关系维护和销售补充方面具有尤其独特的长处，企业要积极地投入资源和人力以加强其运作力度，但也必须妥善解决其间的渠道冲突问题，可采用细分品牌、产品区隔、价格协调、上下配合、利益共享等方法。

　　最后，不管是渠道职能的提升完善，还是渠道结构的优化调整，都依赖于企业的渠道支持意愿、服务水平和管理能力的提高。我们认为，企业必须做好三个方面的提高才能有效地领导和推动自身渠道的成功变革：一是要认识到渠道变革的本质是渠道价值链升级，企业需要主动为渠道各成员提供价值和有效沟通，以深化合作关系，将各级经销商从交易对象培养成事业伙伴、由背对背的博弈转为共投共享的协同，以建立厂商价值一体化、商商价值一体化的新型渠道合作模式，如娃哈哈的联销体模式、美的和格力的厂商合资公司模式等，就是这样的成功典范。二是要积极支持与帮助渠道成员实现提升与转型。企业相对经销商而言，具备理念、管理、人才和资源等各方面的优势，要主动向其输出先进的经营理念、管理方法和运作技能，并投入相应的资源和人力，以辅导经销商建章立制，改善其基础管理，引导其加大市场投入，强化终端建设，培训其团队能力，改善终端服务等。三是企业自身渠道管理职能完善和营销队伍的提高。要加强渠道管理职能部门的建设，优化相应服务流程与规范，并促进企业的研、供、产、财等各环节主动倾听客户的声音、响应客户的需求，以提高服务速度与质量。同时要加强企业自身营销队伍培养，提高其业务素质与市场能力，使他们成为为各级经销商进行经营指导和排忧解难的客户顾问。

　　这场顾客驱动的渠道变革，是顾客为王时代众多企业的机遇和挑战。企业如果积极面对、主动适应，就能建立“渠道为王、决胜终端”的竞争优势；如果消极回避、被动挨打，最终就会被渠道和市场所抛弃。

　　(程绍珊：北京迪智成企业管理咨询有限公司董事长)

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