一般来说，企业和供应商之间的关系可以划分为：市场交易关系、连续性交易关系、伙伴关系、战略联盟关系和一体化关系。对于具体的连锁企业来说，和哪些供应商建立市场交易关系，和哪些供应商建立伙伴关系或是长期交易关系等等，这些都是根据供应风险和采购权重的参照体系得来的，分析如下：
1．一般物资类商品：
这类商品通常本身单价不高，种类繁多，技术成熟，标准化程度高，供应厂家众多，相互竞争激烈，市场上容易获得，所以风险小。对于此类属于红海领域的供应商，适宜于和它们建立市场交易关系或连续性交易关系，没有必要过于紧密。
2．瓶颈类商品：
该类物资类商品需求量不大，但必不可少，此类商品被少数企业基本垄断，连锁企业讨价还价的能力较弱，市场价格变动较大，且存在一定的供应风险。对于瓶颈类商品的供应商，最好是与供应商建立紧密合作的伙伴关系，保障供应优先，然后才是价格；另外的策略就是要积极寻找替代厂商。这类商品对连锁业来说是不多的，勉强加入的话可以把食用油列为瓶颈产品，因为这些产品被少数几家供应商控制，而连锁超市不得不卖。
3．重要物资类商品
对连锁超经营很重要，价值昂贵，库存占有资金量大，市场供应充足（风险不大），选择余地小的物资可以归类在重要物资类商品。比如在沃尔玛商场，产品种类五花八门，但黑白家电、服装鞋帽产品所占的比例较高，供应厂家众多且竞争激烈，基本不存在断货风险。所以适宜建立连续性关系或伙伴关系。再比如常州的阿仕顿服装连锁企业，它的服装供应商就有很多家，绝大部分的服装产品是供应商自己设计研发出来的款式，阿仕顿只是从其中挑选，如此则使得供应商的产品具有某种程度的非普通性，为了降低交易成本和磨合的时间，阿仕顿适合与供应商建立合作伙伴关系，少部分阿仕顿自己设计的款式找厂家来生产的服装则更加适合与供应商建立合作伙伴关系，甚至于将来阿仕顿做大做强之后，可以和资质好供应商建立战略联盟关系，利用各自优势合作共赢。
4．战略物资类商品
需求量大，价值昂贵，是生产经营关键物资，其质量、价格和供应的可持续性对企业的运作有重大影响，能提供此类物资的供应商不多，企业想要变其为自己生产很是困难，供应风险大。比如中国的大型连锁商场行业，生鲜产品（包括果蔬类、水产品、肉禽蛋奶、食品类等）要占到总品类的50％左右，且还有准时性（JIT，Just In Time）的要求，保质期短、质量不稳定、供应风险大、地方化的特点，所以可以定为战略物资商品。此类产品，为了加强控制稳定供应，适于采用战略联盟或纵向一体化关系。再比如在苏宁和国美，以及现在的宁波国贸家电连锁企业，黑白家电在它们的店里的地位就很不同于在沃尔玛，利润高很赚钱，品牌效应的存在造成了消费者的偏爱，就存在了断供的风险，所以它们就属于战略物资商品，苏宁国美就适于和这些品牌厂家建立更加紧密的关系，比如伙伴关系、战略控股、一体化收购等。
以上四种物资或商品的分类，基本上根据所购商品的数量（资金量）和风险的大小，如果用一个二维坐标来表达可能更加清晰。
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