七年之后，2011年9月初，柳传志终于“很慎重地、认真地”宣布联想国际化成功。“在并购的时候，联想整个的营业额是30亿美元，现在是216亿美元，”他向媒体畅谈经验：“联想并购前特别想买三样东西，我认为全买到手了。”令柳传志眉开眼笑的三样宝贝，分别是ThinkPad这块牌子、IBM的技术和研发团队、IBM的国际化资源。

就在联想出手之前，TCL也上演了一场惊心动魄的“蛇吞象”大戏。2004年1月29日，法国总统府，李东生与汤姆逊CEO达哈利签署合作协议，共同出资4.7亿欧元成立TCL－Thomson电子有限公司（简称TTE），重组双方的彩电和DVD业务，其中TCL出资3.149亿欧元，控股67%，汤姆逊出资1.551亿欧元，占有剩余33%的股份，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。并购之后，TCL将成为全球最大的彩电供应商，重构主流产业世界版图的理想将成为现实。值得一提的是，在此之前的2002年9月，TCL以820万欧元的价格收购德国施奈德，这被德国人称为“从未有过的事情”。在并购汤姆逊之后的2004年4月，TCL又并购阿尔卡特移动电话有限公司，实际上，那时汤姆逊和阿尔卡特的年亏损合计高达20多亿元人民币，而当时TCL的净利润不过4亿多元。

这桩轰轰烈烈的并购完成之后，李东生将带领TCL步入为期不短却坎坷艰难的求存、救赎和自我证明之路。2005年TCL通讯巨亏，2006年TCL多媒体欧洲业务巨亏，虽然从2007年下半年整个集团实现扭亏，但处境依然严峻。直到2009年，TCL营业收入442.95亿元，利润4.70亿元，扣除非经常性损益后的净利润为2.13亿元，同比增长213.39%，亏损多年的TCL海外业务终于在2009年第三季度实现盈利，而海外业务已占到业务总量的40%，经过多年的低迷，TCL才逐步整体性走出因海外并购失利而无法自拔的泥沼。

这边李东生凤凰涅~"，那边李书福又踏上征途。2010年3月28日，吉利宣布以18亿美元成功收购沃尔沃汽车100%的股权及相关资产，这是中国本土汽车企业的最大海外收购。吉利创始人李书福得意地评价：“就像一个农村青年爱上了大电影明星。”前者是只有短短13年造车史的草根新星，后者是全球名列第三、安全技术世界排名第一、有着80多年历史的豪华车品牌，1999年福特将其并购时，为此付出64.5亿美元，如今李书福的收购价只有当时的1/3左右，即便如此，双方地位依然悬殊，小个头的“中国青年”能否与大块头的“北欧公主”幸福走下去，外界并不看好。

2011年10月中旬，李书福入主沃尔沃刚满一个年头，沃尔沃的盈利和业绩持续增长，员工满意度达到近十年来最高，《瑞典日报》甚至用“瑞典虎”的标题来赞誉李书福和新沃尔沃。尽管目前断言并购成功还为时尚早，但至少没有出现外界担心的融合破裂、内忧外患的景象，这一切得益于李书福“吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系”的指导思想，他说：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利。”外籍高管对此极为赞赏，将其比喻为：“刀叉和筷子可以奇妙地融合。”

在过去的十年间，经济全球化趋势下“世界是平的”的呼声、金融危机带来的抄底机会、本土企业实力的强壮与成熟等变化，使得联想、TCL、吉利等企业能在海外上演风云激荡的并购大戏，将中国企业家走向世界的激情逐步引燃。当然，并购不等于国际化，如何将本土企业的文化、管理、营销等理念与对方融合，并爆发新的增长极，才是关键因素。

或正因如此，海尔、华为等企业选择了另一条国际化道路。

“狼图腾”：自生派的“野蛮生长”

万通董事长冯仑对“野蛮生长”一词的解释是：它并不是一种消极的生长，也不是不讲理的生长，而是内心的一股劲头，是内心的挣扎和抗争，是一种向上的力量。张瑞敏、任正非等人在国际化进程中的处境和感受，与冯仑的描述应该一字不差。

海尔的国际化路径相对温和，以自有品牌直接杀入欧美等发达国家，但是以自建为主。张瑞敏为此提出“走出去，走进去，走上去”的战略，“走出去”是说进入国外的主流国家、主流市场；对于“走进去”，是指当地设计、当地制造、当地营销的“三位一体”模式，走进国外的主流渠道，销售主流产品；而“走上去”是指“当地融资、当地融智、当地融文化”的“三融一创”思路，从而进入主流社会，真正成为当地主流品牌。另外，海尔还提出“三个走出去”的国际战略，分别是产品走出去、品牌走出去、人才走出去，按照海尔“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”的“三个三分之一”标准，海尔在2000年底已基本实现这个目标，时至今日，国际气息浓郁的Haier商标俨然世界各国的“本土品牌”。

众所周知，任正非是有名的“学毛标兵”，他深谙“农村包围城市”的精妙，这一点在华为国际化征程中也发挥得淋漓尽致。1995年国内通信市场竞争格局剧变，竞争异常激烈，“为了活下去”，任正非于1996年做出国际化部署，首先瞄准与深圳比邻的香港，然后是拓展非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家，而尽量减少在欧美与强敌直面交锋。直至10年之后，华为在团队、技术、服务等方面有一定实力，才先后进攻欧洲、日本、美国市场。

“狼性文化”是华为早年的发家之宝，曾一度被企业家奉为圭臬，我们在华为的国际化征程中也不难看出这一特点。早年间华为在国际上既没有品牌，也没有渠道，但任正非定下一条死命令：只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。从1996年到2000年，华为几乎每年都要参加20多场大型国际顶级展览会，每年为此投入上亿元，让国外的电信运营商了解并认同华为。为了在困境中生存下来，任正非说：“活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。”另外，华为虽然少有并购，却不断与跨国公司合作，借船出海，避免失败的风险，也少走弯路。

中兴与华为总部都在深圳，既是同城兄弟，也是电信设备同行，更是以稳健、谨慎的渐进式、自生派的步伐行进在国际化征程中的同路者，与海尔直接在美国自主发展相比，他们则更为保守。国际化初期，这两家企业在国外电信巨头瞧不上眼的印度、刚果、埃塞俄比亚等东亚、北非等发展中国家和地区悄然播种，野蛮生长。外国媒体评价说：“中兴和华为更懂得怎样在农村和贫困地区提供服务，关键是它们的产品质量已经能够和老牌公司竞争了。这能说明为什么有更多南美洲公司的员工学习用中文说‘你好’了。”

后来他们陆续在东欧、俄罗斯等比较发达的国家和地区小试牛刀，稳中求进，立足之后，才大张旗鼓的往欧美发达国家迈进，敢于亮剑，正面竞争。这样做既避免企业在国际化管理和运营经验的不足而带来的损失，又真正接触当地市场和消费者，为以后深耕市场、开疆辟土打下基础。

随着行业技术的巨变以及中国两家电信“入侵者”的日渐强大，北电等国际通信巨头前赴后继的倒下，由盛而衰，华为和中兴在全球电信行业的地位也不断提升，未来是否有大型并购一飞冲天，还是继续稳健爬坡，现在还是未知数。

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