在理想的状态下，一以贯之的品牌宣称能够最大程度地帮助企业在消费者心目中牢牢占据属于自己的位置，使之具有业务产品之外的不可替代性。
　　然而，现实的情况是，企业在发展的过程中，由于种种原因，或是内部自发的改变，或是面对外部环境变化，品牌或多或少会发生变化。这看似为很多尚未制定长期品牌战略的企业找到了其品牌信息朝令夕改的借口，其实不然，品牌在适当情况下的合理演进并不代表“换个领导人，换个品牌战略”、“换个广告公司，换个广告诉求”这样的做法，传承和延续性依然是品牌资产得以有效积累的必要考量。

　　那么，品牌在何种情况下应该进行调整？管理者在考虑这个问题时，可以从以下四个方面加以分析和评估。

　　企业业务边界的改变。很多行业在发展的过程中都会面对竞争模式的巨大变化。以房地产行业为例，最初的竞争只聚焦于住宅领域，竞争的核心是地段、房型、景观和物业服务，但随着城市综合体的兴起，很多开发商的身份开始从“物业开发/运营者”转型成为“城市/区域经营者”，业务舞台的改变将引入不同类别的语言。如果参照美国市场，开发商更多的做法是把设计、建造、服务等业务进行外包，而自己则通过资本运作在价值链的上游打造核心竞争力，这就是另一种完全不同的语言。例如美国著名房地产开发商铁狮门(TISHMAN SPEYER)，其品牌的核心诉求为“See it first”（洞见先机），意思是能够看到别人尚未发现的机会和价值，更像是金融家的口吻，而不是我们传统意义上房地产商的语言。

　　企业能力、文化的改变。企业在不同时期对其业务环节的侧重可能有所不同，假设在制造行业，如果一个原本聚焦于制造环节的企业开始转向前端的研发，或是后端的售后服务，其品牌展现的形象必然也要相应地转变。此外，除了能力的迁移，企业文化的改变同样会影响品牌的走向。这里不得不提的就是领袖文化，尤其是创始人，其个人色彩往往给企业品牌留下很深的烙印。比如史蒂夫•乔布斯与苹果公司（Apple）、理查德布兰森与维珍(Virgin Group)、王石与万科，他们的名字和企业密不可分，他们的精神已经融入到企业的血液中，即使他们离开，其主导的企业文化仍会延续相当长的一段时期。但如果新的掌舵人有着截然不同的风格，甚至有着变革的强烈意愿，那么企业的精神气质就会逐渐地发生变化，最终体现在品牌上。

　　核心目标人群诉求的改变。消费者的需求是日新月异的，但根据短期市场机会不断调整的是广告诉求，而不是品牌战略。我们这里所说的改变绝不是功能属性层面的简单变化，而是群体性的、趋势性的、深层次的诉求变化。再以中国房地产行业举例，从20世纪80年代的单位分房，到90年代房改之后的首次置业，再到后来的二次以上购房，消费者关注的住房意义在不断发生变化-全球品牌网-。曾经有房住、有独立的空间就是理想的住所，后来人们在买房的时候开始追求更漂亮的外立面、更好的绿化景观、更完善的物业配套，再后来逐渐地，房子不再是梦想的承载，人们开始回归房屋的本源价值，更为理性地注重住房的品质。在观察到消费者需求发生如此深刻的变化之后，一直倡导“理想生活”的万科在2006年调整了自己的品牌战略，用“让建筑赞美生命”这样一种更加注重住房本源价值的方式体现自己一贯的人文精神，用建筑语言实践自己对于“人和自然”长期和谐共生的不变追求。此次品牌战略调整帮助万科品牌与消费者进行更加切实的沟通，在2010年万科客户满意度调查中，品牌首次超过物业成为客户选择万科的首要考虑。

　　市场上竞争态势的改变。评估一个品牌定位好不好的重要标准之一，就在于能否和竞争对手形成清晰的区隔，当竞争态势发生明显的改变，比如主要竞争对手的品牌战略出现了重大调整，或是有大量新的竞争对手进入，使自己品牌的差异化程度显著减弱，此时可以通过适当的市场研究来评估现有品牌定位被目标人群接受的程度，以及竞争品牌的认知情况，倘若自己的品牌经过持续的传播积累了相对牢固的认知，并不会在市场上与竞争对手的品牌混淆，那么现有的品牌定位仍然适用，并应该愈加坚持，保护好已有的品牌资产；而如果原本的品牌定位尚未深入人心，竞争对手依靠强势的传播完全有机会抢夺你希望占据的品牌认知，此时就要思考和选择：是坚守阵地，夺回堡垒，还是放弃这场鏖战，改变策略，再重新上阵。

扩展阅读

版权声明：