生存夹缝的求索地。生产经营中，除少数技术集约型中小企业外，大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类品种上于大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略，就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带，找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”，开拓企业的发展空间。

依附经营的结合点。所谓“依附”，就是把本企业的生产经营活动于发展相对固定的纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上，成为这个大企业或企业集团系列化生产的一个组成部分，进行专业的生产与开发服务。选择采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道，产品的开发方向较为单一、明确，可以发挥自己的专长，并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力：另外还能通过协作的关系进行联合开发，依靠大企业的技术开发能力和实力，突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。

著名品牌营销专家于斐先生指出，如果企业仅仅象过去一样在盲目推崇战术上花费大量人力物力而忽视或根本没有注意到战略定位的重要性，或者就如同温水里的青蛙一样看不到周围环境的变化，慢慢的，逐渐升高的水温最终麻痹的是搏击的力量和进取的斗志，接下来很显然，在市场的大幕上，只会演绎一场又一场的悲剧，而这方面的教训也是极其深刻的。

在20世纪90年代初的经济衰退中，IBM濒临破产。

1993年4月1日，郭士纳临危受命，成为IBM的首席执行官。完成了公司的财务分析后，他宣布：在未来几年内，IBM要增加营销开支，减少其余成本支出。之后，他半年内果断裁人45万，彻底摧毁旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。

在郭士纳进入IBM之前，营销并没有作为一门独特的职业学问，也没有被当作一门独特的职业学问来实施管理。郭士纳认为一家成功的公司必须有一个以客户为向导的和一个强有力的营销。为此，他聘用了专家，在60天内进行了IBM营销形势分析，并为完善和加强市场营销能力，进行了竞争对手分析、市场细分、品牌管理、消费者偏好分析、销售渠道建立和广告系统整合等一系列大动作，终于出台了一系列适合当时消费环境下的营销举措。

1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元；1995年，IBM营收突破了700亿美元大关。

在郭士纳担任IBM首席执行官10年的时间里，尽管还有其他多方面的原因和努力，但是不可否认的是，危难环境下做出的营销计划，在成功拯救蓝色巨人的过程中发挥了极其重要的作用。

这不，当老福特建立世界上第一个流水线生产的汽车公司时，绝想不到他一手打下的江山会落到今天这样窘迫的光景，据报道，最新数字显示福特公司2006年亏损127亿美元，相当于每卖一辆车就亏损近2000美元。

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