在《基业长青》一书中被列为"高瞻远瞩"的18家美国公司（标准：所在行业中第一流的机构、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经历很多代的 ＣＥＯ、已经历很多次产品（或服务）生命周期、1950年以前创立）中，16家公司都是自己培养管理人员，特别是CEO。这些公司包括通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3Ｍ公司等著名公司，在他们总长高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司中出现过。"高瞻远瞩"公司自行培养的经理数量的远远超过对照公司（6倍）。

　　最近正在热销的《基业长青》的姊妹篇《从优秀到卓越》一书，在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后，也得出了同一结论："从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11 家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的6倍还多。"

　　中外企业的成功经验

　　西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。

　　美国通用电器公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者已经成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克?韦尔奇提前9年开始选择接班人，他在1991年谈到公司继承人规划时说?quot;从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。"而韦尔奇的这种做法也不是他自己发明的，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任"部门经理"，直接接受ＣＥＯ办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战：言谈、论文竞赛和评估，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。

　　七八十年代日本企业的迅速崛起，引起了企业界与管理界的注意。日本企业在人力资源配置上，具有封闭性、保守性和排它性的特点，大多采取"有限入口"和内部提拔的制度。当企业有新的工作需要或岗位空缺时，会尽可能通过内部调节来弥补，弥补不了的就直接从学校招聘。招聘来的人员进入企业后，必须从基础工作岗位干起，通过有计划、有目的、有组织的培训与培养，在逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益的基础上，求得个人职业的发展。这种长期稳定的就业政策，使员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高工人的素质。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。

　　中国一些运营平稳、发展迅速、规模较大的知名企业在人才的选拔上，也多以内部提拔为主。

　　海尔树立了"以人为本"的用人理念，形成了人才培训与生产、科研一体化的高效管理体系，采取多种渠道多种形式聚集、培养、开发和使用人才，为进一步扩张奠定坚实的基础。海尔除了从大专院校补充新血液外，主要管理人员是通过内部选拔来获得。大学生不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工可以直接与干部竞争上岗；干部可以不受部门限制自由选择想去的地方。海尔的升迁机制以能否推动企业高速稳定发展作为衡量人力资源工作成效的最终标准。坚持竞争激励机制，形成了有利于优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。海尔信奉的是"人人是人才"的理念，坚持"赛马不相马"的做法，给所有员工公平参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛。在具体操作上，海尔实行"公开招聘，竞争上岗"的赛马规则，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘岗位、招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况。符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人员根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。内部选拔人才的机制决定了海尔各级管理层绝大多数是一直跟随企业奋斗的"老员工"，其忠诚度不言自明。
联想也是一个内部选拔人才的很好的例子。在一篇题为《联想温柔拒绝"空降兵"》的文章（刊于2002年10月11日《中国经济时报》商业周刊）中有这样一段话能很好地反映联想在用人上的理念："当IT的严冬来临时，联想的庭院还洋溢着春意；当同行频频发生人事地震时，联想的中高层团队却安然无恙；当空降兵们背负着醒目的时尚伞包在企业丛林中绽放时，联想的帐下却是清一色的自己人。"早在90年代初，联想董事局主席柳传志就提出管理的三要素：建班子、定战略、带队伍。当时柳传志选中两位少帅作为他的接班人时，也有很多议论和怀疑，但事实证明，联想的人才战略是正确的、成功的。

　　内部提拔面面谈

　　大量的事实证明，内部选拔是企业保持长期发展、从一般到优秀、从优秀到卓越再保持继续卓越的最重要保障条件之一。其优点如下：

　　1．内部提拔可以保证企业核心的一贯性。

　　内部提拔与外部聘请最大的不同并非是人员素质的不同，而是人员的连续性（不间断）、核心（理念、价值观、使命、目标、产品、服务、政策、制度等）的一贯性。只有拥有持续的干部培养、发展、继承规划与措施，才能保证企业这座时钟能够继续滴答作响、发扬光大。

　　2．内部提拔为优秀人才提供了职业发展舞台，能够留住高素质核心人才。

　　统计结果表明：员工流失，特别是高层次人才的流失，并非薪酬不当所致，其主要原因是企业不能或不会为他们提供继续发挥特长从而实现人生价值的舞台。而内部提拔能够很好地为员工提供个人发展的机会，增加员工对组织的信任感，从而有利于激发员工的工作热情，提高员工的士气，有利于员工的职业生涯发展，有利于保留核心人才，最终有利于企业的绩效提高。

　　3．内部提拔简化了招聘程序，节省了人力资源事务性工作成本。

　　内部提拔可以为组织节约大量的费用，例如广告费、招聘人员与应聘人员的差旅费、招聘人员的机会成本、被录用人员的生活安置费、培训费，减少了因职位空缺而造成的间接损失等。

　　从外部招聘的人员，或许具有新的工作所需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能。而内部提拔的员工，经过几年的企业内各种部门或岗位的磨练，一般都会具有新岗位所需要的软知识和软技能，通过有意识地培养与培训或实践，大部分也会具备新的工作岗位所要求的硬技能，即使不具备硬技能，组织培训也比起招聘外人来得快捷、省钱、省力。

　　4．内部提拔提高了用人决策的成功率，降低了用人决策的风险。

　　企业高层花在制定用人决策的时间，比花在其他任何事情上要多得多。没有任何决策比用人决策的影响更深远、风险更大，也没有任何决策像用人决策一样那么地难以回避。由于对内部员工有较为充分的了解，再加上企业采取一系列科学、严格、长时间的选拔、培养、培训与考核措施，能够比较客观深入地考察评价，使得被内部提拔的人员更加可靠，从而提高了招聘的质量与成功率。

　　5．内部提拔提高了员工对企业的忠诚度。

　　由于企业采取了内部提拔的制度，使员工看到了企业对员工的忠诚度与责任感，从而也激发了他们对企业的忠诚度与责任感（最高境界的忠诚应当是相互的）。对被选拔并任命为企业各层主管的管理人员，他们也会有长远打算，在制定管理决策时，更能树立长远工作观念避免短期行为，做出长远的、有利于实现企业总体目标的规划与行动。

　　当然，内部提拔也无可避免地存在一些缺陷：

　　一是人才选择面相对较窄，特别是对于那些新兴的、发展比较快的企业，由于工作发展与新的岗位的不断出现，只靠内部选拔、培养与培训，一方面速度跟不上企业的发展，另外，人员也没有那么多，选择余地相对较小。在这种情况下，可能采取更为灵活的措施更好。例如，用内部选拔与外部补充相结合的方法，内部选拔加外部顾问的方法等等。

　　二是不利于吸引外部高层次人才，不利于企业人才结构的优化，容易造成企业内部活力不足、长时间形成思维方式与观点的趋同现象（对中小型企业而言这种现象更为明显）。

　　人才选拔三步走

　　1． 先内后外

　　即把人才选拔的重点放在内部，以内部提拔为主，并且不要等到出现空位时才选拔，而应把人才的选拔培养作为一项企业人事战略来抓，并作为管理者的一项责任来考核。麦当劳早年的人才选拔政策中有一条就是如果你没有培养出自己的接班人，那你在其他方面再优秀也不能被提拔，直到你培养出合格的接班人为止。台塑集团董事长王永庆认为，人才就在你身边，所以求才先从企业内部找。自己企业内部管理工作、制度先行健全起来，是一条最好的求才之道。经营者先要能够知人，知人才可以善任，能善任事情就可以办好，事情办好则企业自然兴旺。

　　2．内外结合

　　即在内部确实没有合适的人选时，及早（要有超前意识）从外部补充一些有发展潜力的新鲜血液充实到各层的队伍中，经过几年培养使他们也变成＂内部人员＂。另一层意思还包括在紧急情况下（当然，如果企业建立了很好的人才选拔与培养机制，这种紧急情况是不会发生的），如果内部实在没有合适人选担当大任，可以直接从外部招聘，补充到所需工作岗位上。当然，这不是上策。联想董事局主席柳传志先生说过一句话?quot;绝对不反对引进空降兵，但我反对一引进空降兵就当总裁。"

　　3．竞聘上岗

　　指当企业的任何岗位由于种种原因出现了空位，就要将此信息公示出来，让企业内部所有人员都看到。鼓励大家参与竞争。如果参与竞争的人员不多，或参与竞争的人员没有？

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