在过去的几十年中，很多公司都实现了人力资源管理系统的信息化。系统的信息化对于管理者了解公司每个角落的信息是至关重要的。然而一旦到了公司高层管理者那里，几乎没有人去分析呈现在他们面前的大量数据，尽管信息系统已经把数据收集的非常完备。这就要求人力资源管理部门去承担这一责任：提供理性的分析，并将这些分析用简单易懂的形式表达出来。

　　人事数据分析可以分为以下四类：
　　一、 流失率分析
　　二、 成本分析
　　三、 员工计划和预测
　　四、 员工发展

　　一、流失率分析
　　对员工流失率分析的意义在于提前做出反应，保留关键员工，降低相应成本。
　　在二十世纪九十年代末，高就业率、对知识型员工的巨大需求以及高流失率都使得企业高层管理者越来越重视公司文化，把它当作一项关键因素来吸引和保留有价值的员工。即使在最近几年中宏观经济形势趋缓后，较高的失业率也并未降低对知识型员工激烈争夺的态势。
　　流失率分析的关键是辨别趋势并且理解趋势变化背后的原因，有可能来源于外部，也有可能来源于内部。离职调查，对员工流动数据的分析（从职位、地点、部门等多个角度分析）都有助于解析这一原因。将企业的流失率和行业、地区水平相比较也都有助于对趋势的把握，使得企业提前做出反应。

　　员工流失率分析需要回答的问题：
　　" 是否存在某一或某些部门员工流失率较其他部门显著偏高？
　　" 是否存在某个区域员工流动有周期性变化？
　　" 是否可以从员工流失率的变化中辨别出趋势，以帮助公司改善人力资源管理？

　　二、成本分析
　　和"人"相关的费用支出对大多数企业来讲即使不是最大也都是一笔相当大的支出，包含薪酬福利、绩效奖励基金、人事管理费用等。就上文中提到的员工流动费用来说，不仅应该包括用于员工招聘、再培训的费用，也应包括对这一员工流失机会成本的估算。
　　公司为雇员提供的各种各样的福利是一项巨大的支出，通常占到总体薪酬水平的35％-40％，因而要认真利用。此时关键员工参与率是一项非常重要的指标。对这一指标的理解有助于把握这一部分支出是否物有所值，从而改进制度，使公司的每一分都花在"刀刃"上。

　　成本分析需要回答的问题：
　　" 每一类的福利计划各有多少员工参与？
　　" 员工要求什么种类的补偿，对公司而言成本有多大？
　　" 我们的绩效工资的发放和公司绩效挂钩吗？

　　三、员工计划和预测
　　企业的竞争优势有赖于优秀员工去实现，员工计划和预测的价值在于根据目前公司现状和未来需要之间的缺口为公司发展做准备，对员工需求的预测就好像淘金者挖掘工作开始之前的测量一样重要。
　　人力资源部门的一个基本功能是提供职位分析，这一工作应包括：入职者所具备的教育背景、工作经验、职位的工作内容等。这些信息结合对员工市场整体走向和公司战略的把握，人力资源经理就可以有效地为公司未来员工需求做出妥善安排。
　　预测公司即将出现的职位需要对迅速招聘到合适的员工至关重要。另一方面企业手中也应该有大量的候选人以及这些候选人的详细信息。内部招聘常能快速解决问题是因为企业已经非常了解候选人的背景，如：经验、语言能力、性格、是否愿意转换工作地点等。
　　对人事数据的分析有利于去借鉴过去的成功经验，比如对过去成功招聘经验的分析有助于决定到哪里去招聘到合格的员工。也可以帮助公司明确到底要找什么样的人、从哪里招、如何招等，使工作的效率得到提高。

　　员工计划和预测需要回答的问题：
　　" 每位员工的语言能力如何?
　　" 每一个种类的工作有多少员工?
　　" 哪一位员工有特殊技能?
　　" 有多少员工的工作业绩是优秀的，各是哪些人?
　　" 哪些员工完成了指定的员工个人发展项目？

　　四、员工发展
　　企业为员工个人发展所做的努力和提供的机会对于增强员工能力、保留关键员工至关重要。实现的手段有很多，最常用的是提供培训。需要分析的要点包括：
　　" 成本 --收益大于成本是基本原则。使用成本收入数据可以计算出投资回报率。
　　" 利用率-- 通过计量员工完成计划比例和员工参与率可以估计员工发展计划的有效 性。
　　" 效果 --员工学以致用了吗? 员工行为因为培训而有所改变了吗?一些关键性指标如流动率、员工满意度等有所提升吗？所有这些问题的回答都需要通过对计划实施前后的对比得到。
　　除了正式的培训以外，还可以采用其他形式，如轮岗、非正式的交流等。公司还应针对员工个人分析现有技能和应具备技能之间的差距。对人力资源的投资就像对其他的投资一样，只有认真分析之后才会为企业带来回报。

　　员工发展需要回答的问题：
　　" 哪些员工参加了要求的培训计划?
　　" 参加了指定培养计划的员工离职率有多大?
　　" 公司绩效业绩水平和员工培养计划之间的关联度有多大?
　　" 部门绩效业绩水平和员工培养计划之间的关联度有多大?

　　人事数据不只是一堆复杂、繁琐、令人目不暇接的数字，其中大有文章可做。纵然人事管理愈来愈信息化、程式化，仔细、认真地从数据中"淘金"，才能获得有价值的信息，进而进行及时、准确的判断和决策。（作者系德勤咨询人力资本咨询服务经理）


7-14 中华工商时报 人力资源六杠杆打造企业竞争力

　　任何企业在变革过程中，领导者都希望让企业变得更有效、更有竞争力。怎样实现这一目标，企业中的人是最关键的因素。中欧国际工商学院管理学教授、米其林领导艺术及人力资源管理捐赠教席教授——忻榕，就此话题发表了一番看法。

　　一个企业的竞争战略可以被竞争对手模仿，技术优势在目前信息化高速发展的状态中也可以被竞争对手赶上，而企业真正的不能被模仿的竞争优势是一个企业的组织竞争力，这是由员工创造出来的。

　　企业的组织能力是通过六个人力资源的杠杆来实现的。我们用创新作为企业的一个组织能力为例，探讨企业怎样用六个人力资源的杠杆来实现组织的创新能力。

六个人力资源的杠杆：

一是员工的配置，员工具不具备创新精神、换位思维，在于企业招聘什么样的员工并把这样的员工用在什么样的位置；

二是员工能力的培训，发展和职业生涯的设计，大家可以看到有些企业的高层管理人员来自别的行业，他们带来新的理念，在思维上不受行业规范的限制。公司的培训和轮岗等做法也能培养员工的创新精神，譬如一个来自市场部的人做人力资源管理和一个做行政工作的人来做人力资源管理的效果可能是不一样的；

三是企业的绩效评估系统。员工的思维模式与企业的绩效评估体系与奖励制度和标准很相关，只有员工认为重要的可以受到奖励的事情他才会去做，这要通过对员工有效的绩效管理来实现，要对创新的员工有所奖励，要允许员工失败；

人力资源的第四个杠杆是企业的文化。企业的文化是封闭式的还是开放式的，对企业的创新也很重要，如果企业的文化从来都是高压式，从上至下的，员工也很难有创新的动力。创新的源泉来自于一线员工；

五是企业的组织结构设计很重要，一个创新的企业应该具有灵活组织结构，如果企业组织结构很呆板，各个部门只做自己的事，老死不相往来，是不可能有创新的；六是企业内部信息的传播，有的企业内部信息封闭很厉害，是很难创新的，但如果信息是流通的，像网络式地发散出来的，那么其他部门的做法可以给各部门员工的启示，会帮助他们产生创新的理念。在把一个循规蹈矩的企业变成创新型企业的变革过程中，以上六个人力资源杠杆应配合起来发挥作用。

　　在企业的变革过程中人才流失，尤其是高级的管理人才和技术人才流失是很多企业变革失败的原因。但大的企业兼并过程中没有人才流失几乎是不可能的。

　　员工和公司之间要有一个心理契约——互相间的信任和承诺，是靠企业的文化、企业的领导和变革过程的人性化管理来办到的。领导在变革中往往专注的是产品、市场，而忽略了对员工心理上的关照，但没有员工一切都做不了。

　　忻榕认为，一个企业的不能被别人模仿的竞争力是员工创造的。领导者则是建立企业文化最关键的因素。他提拔什么样的人，关注什么样的事情，把资源分配在什么地方，都表示了很强的价值观念。企业领导者不断重复的行为会影响和改变员工的思维模式，从而造就了一种新的文化。

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