近日，中国人民大学劳动人事学院与北森共同发布的《2009中国企业人才管理现状与发展》的调查报告指出：人才管理将成为中国人力资源管理未来五年的新趋势，越来越多的中国企业将更加重视对“人”的管理，人才战略将与企业经营战略高度整合，成为企业的核心战略之一。然而，在《哈佛商业评论》上发表的一篇名为《21 世纪的人才管理》的文章却指出，很多组织清楚人才管理的核心在于满足组织未来的人才需求，往往在人才管理活动中存在两类误区，一种是根本不去制订计划来预测并设法满足组织未来战略发展的人力资源需求，另外一种尽管制订了计划，但仍在延续基于稳定商业环境的人才开发与管理战略，无法适应当今经济形势下企业环境的快速变化。

那么，到底在中国人力资源管理步入人才管理阶段的新形势下，我们该如何应对？

问道：人才管理

人才管理，这一概念是出现于90年代，企业应对“人才战争”（war for talent）时不得不选择的回应措施。通常意义上讲，人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的，从而保障公司战略实施过程中的连续的人才供应，他几乎涵盖了人力资源管理的所有职能：聘用与安置, 领导力发展，继任，绩效管理，培训和教育以及保留等；同时它也代表了人力资源管理职能的重要转型，它是一种从战略高度来看待员工的新方法，一种将流程和系统加以整合的新途径。

人才管理相比传统的人力资源管理来讲，有三大显著特征：

人才战略是核心战略

企业进入人才管理阶段的一个重要特征就是人才管理成为企业核心竞争优势，它使得企业在激烈的竞争环境中领先竞争对手，利于不败之地。此时，人才管理不只传递组织的未来发展战略，同时它也是组织未来战略中不可缺少的一部分。

流程整合是基本要素

企业进入人才管理阶段，更强调流程整合，比较新的提法：一体化人才管理（integrated talent management），是以“人才”的胜任力模型为核心，涵盖聘用与安置, 领导力发展，继任，绩效管理，培训和教育以及保留六个人力资源模块，整合人才评价技术、360评价技术/工具、雇员调查工具等多种人才管理技术/工具，形成企业以人才管理为核心的一体化管理流程

人才供应是终极目标

从某种意义上讲，人才管理是企业应对人才战争不得不采取的一种应对措施。诚然，人才管理的终极目标就是保证企业经营过程中充足的人才供应，帮助企业打赢人才战争，以确保企业在竞争中取得不败之地。

解惑：人才供应链管理

“人才供应链管理”(Talent Supply Chain Management)，简单来讲，就是在合适的时间，根据成本效益的方式对人才进行配置、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足业务需要。相比 “人才管理”来讲，“人才供应链管理”更具化到实现方式，它将人才管理与业务相连结，它以实现企业的长短期绩效为目标，透过整合的流程对人才管理活动进行总体协调，并对活动结果进行评估衡量，形成一个循环并不断优化的体系和循环。

运用“人才供应链管理”的思路和方法，企业制定的每个人才决策－无论是增加投入还是减少投入，都将不再是盲目的；人才管理将不再是只讲投入、不求回报的奢侈品，而是在面临外部严峻挑战、市场重新洗牌的大环境下，企业可以保持原有竞争力或形成新的核心竞争力的必需品；

“人才供应链管理”(Talent Supply Chain Management)是人才管理向供应链管理学(管理学专题：习的结果，供应链管理与人才管理存在很多相通之处：预测产品需求类似于预测人才需求；找到成本最低和速度最快的产品生产方法类似于找到成本有效性最高的人才开发方法；将生产过程的某些部分外包类似于从企业外部直接雇用而非内部培养；确保按时交货类似于做好接班计划，确保人才的及时到位；产品在整个供应链中的流动（削减阻碍产品推进的瓶颈、加快加工过程、改进预测能力从而避免出现不匹配的现象）类似于组织内部的人才管道管理（如何对员工进行开发，确保他们不断获得知识与经验，不断取得进步）。因此，关于人才管理的最富有创造力的方法恰恰来自供应链管理和运营管理的四条基本原则。

授业：全面解读人才供应链管理的四条基本原则

如何平衡自己生产和市场购买之间的决策；如何降低预测人才需求的风险；如何改善人才开发活动的投资回报率；如何创造让新接受过培训的管理者愿意留在组织中的各种机会，从而保护组织的人才开发投资。这四个问题是很多HR在进行人才管理活动中必然面临的难题。

著名人力资源专家卡佩里教授提出了四条基本原则，为我们提供了新思路。

原则一：同时利用制造和购买两种策略来应对人才风险。

人才竞争是现在企业经营中面临的仅次于市场竞争的竞争领域，也是人才管理工作中最棘手的难题。企业在核心人才的选用育留中面临着两难：一是过多储备人才的成本太高，周期太长，往往出现“人到用时方恨少”；二是培养出的储备人才不会甘于坐冷板凳，加之竞争对手的薪酬、职位等多种诱惑，人员离职风险太大，往往企业经常“为他人做嫁衣裳”。

那到底如何解决此类问题呢？笔者认为企业应当考虑把人才的内部培养和外部购买(招聘)相结合，并在两者之间维持适当的平衡。明智之选是培养大部分人才，同时留出一定的人才缺口在需要时候通过外部聘用方式予以解决。这里给大家个提醒，在企业需要采取人才购买战略时，我们应该向供应链管理学会一种做法，不能仅依赖一家供应商，而是应当建立多种购买渠道，同时优化渠道。

原则二：适应人才需求的不确定性。

人力资源管理之所以进入人才管理阶段，其主要原因之一就在于企业人才需求的不确定性，但人才又成为企业核心竞争力之一，因此让我们的人才管理活动适应企业未来经营过程中人才需求的不确定性是非常必要的。

面对这种不确定性，供应链的管理思想提倡小批量、多频次购买原材料的做法，即使成本较一次性大规模采购的成本略高，却不必由于未来的不确定性而带来成本的巨大浪费，极大的降低了投资风险。那对于人才管理来说，我们同样有章可循。我们在人才招募与储备过程中可以同样采取分批招募，分批培养开发的工作，即使可能因此而增加部分培训与招聘的成本，但相比预测失误，一次性人才招募过多，培训开发成本过高给企业造成的伤害甚至破产的危机来讲显得微不足道。

与此同时，在培养计划的设计中，将过去的长期性综合培训计划分成几个模块，分别确定每个模块的需求，并且尽可能地将不同类型的培训中涉及到的同一个模块的内容集中进行，由此也可以节约培训成本，从而降低人才开发的总成本。

原则三：提高人才开发的投资回报率。

当今社会，在企业外部核心/关键人才供给短缺，内部培养成为企业不得不的选择，培养开发成本成为不得不支付的成本。然而，人才忠诚度下降，流动率变高是企业不可忽视的问题。

到底该如何降低风险，提升人才开发的投资回报率呢？在笔者看来，我们一般可以采取如下措施：

一是：要求员工承担部分培训成本或者与员工签订培训合同，要求接受培训的员工必须至少在组织中继续工作一定的时间，否则必须返还公司部分的培训成本的方式，降低培训开发成本。

二是：通过建立有竞争力的薪酬福利制度，提供员工足够的发展空间，建立完善的员工晋升与继任计划，从而提升员工忠诚度，来提升人才开发回报率。

当然，也有企业采取文化留人的成功案例，也是我们可以积极学习的

原则四：通过平衡雇主和员工之间的利益来保住投资。

人才的转移性增强导致企业的人才开发活动很容易收获不到果实。如果员工在组织内部得不到自己想要的职位，他们很可能会选择离开，而且能力最强的人离开的可能性最大。因此，越来越多的企业不再采取组织为员工安排工作和职业发展机会的做法，而是采用内部职位空缺公告栏的方-全球品牌-全球品牌网-网-式，让员工自己去申请晋升或组织内部调动的机会。陶氏化学公司通过采取这种措施，将自己的员工流动率降低了一半。

同样，这一点上，麦肯锡的做法也给了我们一点启发：麦肯锡在安排咨询人员的工作时，就不会完全按照咨询人员个人的偏好来安排他们参与什么项目，最终的资源分配决策由一位资深合伙人做出，此人会平衡组织和员工个人的偏好，然后选择一种最有利于开发咨询人员的技能的工作任务安排方式。

总之，我们必须找到更为有效的途径来确保自己的人才开发收益，在组织利益和员工个人利益之间达到某种平衡，从而保护人才开发的投资。

总而言之，传统的人才管理思想是一种工程型思维，它假设可以通过规划来解决人才开

发问题，但是这种思维已经过时了。新的零库存人才管理框架是一种市场推动型的、以运营

工具为基础的、更加适应当前这种不确定环境的新型管理思维。

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