今年的六一儿童节，作为传统的童装销售旺季，力果童装交出了一张比往年要更加亮眼的成绩单，用力果童装副总经理顾文汉的话来说，销售量有了“爆炸性的增长”。而他将这归功于力果童装最近在国内大规模启动的“欢乐量贩”商业模式。

作为力果童装的总经理，林维建同样是一个童装消费者。他为女儿选购童装时，导购小姐总喜欢跟前跟后，一举一动都被人注视的感觉让他浑身不舒服，总想着赶快买完了事。另一方面，女儿快速成长，穿过的衣服很快就会不合身，让他觉得花大价钱去买贵价童装是很不划算的事。

基于自己切身的消费体验，在童装行业打拼了20年的林维建及其团队提出了“欢乐量贩”的概念——打造透明、自助和平价的童装仓储式卖场，并以多样化的设计、中低的价格满足80后年轻父母的购买需求。目前，力果每年开发童装新款产品两千余款，产销售近500万件/套，在全国各大城市设立了500多间的专卖店和专柜，并计划在第一季度内将量贩大店再开50－80家。

量贩法宝：店大藏客

在力果童装欢乐量贩概念店里，规模最大的有300平方米，设置儿童游乐区和多媒体设备，孩子们像进入游乐园一样随意玩乐，而全店不设导购，家长可以无拘无束地挑选童装。这样一个既适合休闲又适合购物的消费气氛，在过去狭小的商场专柜和精品小店中都很难实现。

正所谓“店大藏客”，在大面积的主题量贩店里，人们习惯放慢脚步细心挑选。也正因为量贩店的面积优势，产品结构与产品类别也更加完善，在提供更多选择之余，消费结构也更加优质，消费者很可能为了搭配或心血来潮而购买更多预先没有消费计划的产品。力果童装副总经理顾文汉对记者表示，在力果的量贩店里，每张单（每消费人次）的购买件数平均可以达到4件，这在精品小店中很难达到。

通常来说，量贩式大店也意味着更高的租金成本和经营成本，不过顾文汉对记者表示，用占比值来计算，量贩大店的成本反而远远低于精致小店。“有些管理成本是固定的支出，不管销量多大。但因为量贩店的销量上来了，所以平均成本反而是下降的。在服装行业里，员工成本占10％－20%都是合理的，但是在力果的量贩店，这个数字绝对在10％以下”。

顾文汉表示，由于童装商品的特殊性，在选择店铺位置方面亦有讲究。“童装不同于成人装，如果你没有需求，就算把童装摆在商场最贵的一楼也不会去逛去买。而对于有需求的妈咪们，就算童装卖场在商场的最顶层，她也会专门找上去，因此我们不需要去竞争租金最高的铺面。如果说成人装要选A+等级的铺面，量贩童装选在A－就可以了”。

由于对目前量贩店的销售情况“十分满意”，力果童装随即宣布将在全国范围内推广“欢乐量贩”的经营模式，力果童装总经理林维建对记者表示：“我们争取在第三季度前，在全国范围内新开、整改50-80家量贩店。”并将选择成长性和回报率较高的二三线城市作为深度开发市场。

快时尚：童装也ZARA

“童装是一个很特殊的商品，它有两个消费者，一个是妈咪，另一个才是童装的使用者，我们必须同时让这两个消费者都感到满意。”林维建表示，虽然新一代的年轻父母不愿意在童装上一掷千金，但他们对品质与时尚的要求却越来越强烈，要满足他们的需求，就要做到款式时尚、更新速度快、高品质但平价。

要支持这样的商业模式，必然要求企业有强大的研发能力和快速反应能力。以ZARA为例，这个被行业看作“快时尚”典范的西班牙服装品牌将“快”字做到了极致，从设计到运到世界任何地方的分店，短则7天，长则12天。甚至不惜挖隧道来运送衣料、用飞机运输成品。

据顾文汉介绍，力果童装的“快单”每批仅生产2000－3000件，从设计到摆在消费者面前，全程控制在14天之内。而快速反应，依赖的是整个系统各个环节的高效配合。

每一个季度，采购部门要根据当季的气候与流行趋势选定主料、辅料，提前向供应商采购，随时调配。除了一年四次大批量的生产外，另有10％的人力负责做“快单”。设计、打版的工作要在48小时内完成，根据市场的供需状况，有供应缺口的款式，随时补上，销售情况好的款式，随时补单。据林维建介绍，为了“安全起见”，设计研发能力必须大于需求的5倍，因此力果仅设计团队就有100多人。

与此同时，买手在同步计算这批产品需要的面料，“面料方面不需要密度很高，不要太厚，即低碳也以降低成本”。从第49个小时开始向供应商下单。面料送达后生产部门-全球品牌网-开始生产。

“安排生产时间是一个技术含量很高的工作”，据顾文汉介绍，由于力果童装同时在做内销与外销，因此做快单的过程中要不断与生产部门沟通，判断生产线在外销订单的生产过程中，哪个时间段是可以空出来的。

在物流方面，力果采用的是第三方物流。一般情况下用在采用火车运输，48小时内可以到达。而如果遇到突发情况，例如天气突变导致销售量激增，则会选择快递的方式，保证产品在24小时内送达各个门店。
第四轮——资本战：两乐vs 王老吉

两乐等国际巨头，必然会窥视凉茶这个大市场。虽然可口可乐已经在健康工坊上交了学费，但其野心仍然未死。可口可乐很早就在进行草本植物饮料的研发，凉茶其实不算是个大品类，草本植物饮料才是将来中国甚至全球最大的一个饮料品类。百事去年推出草本乐凉茶，好歹算是迈入了凉茶的战场。

两乐如果两年内靠自己策划一个凉茶新品牌上市挑战王老吉，结果肯定是不堪入目。当初，非常可乐挑战可口与百事时，很多人预言非常可笑，非死不可，可是最终结果了？

所以，中国本土营销人千万不要迷信两乐，不要崇洋媚外。笔者去年在百事的草本乐凉茶上市前，就第一个预言草本乐必死无疑。笔者情愿观点鲜明的错，也不要做骑墙派，说些空洞无物的废话。

但是，两乐有钱，有资本，它们可以用１８０个亿收购汇源，自然可以花点小钱收购邓老凉茶、黄振龙、顺、念慈庵等凉茶。打资本战，这样一来，王老吉会有点小麻烦了。

霸王最近成功在香港上市，获得了数十亿的资本，现金流充足，自然也有资格进入这个市场。

同时，目前凉茶这个品类已经有一定饮料市场份额的情况下，前几位的品牌是能有很大机会和空间的，因为有后来者才能进一步扩大整个品类份额，共同做大市场，稳固并发展。霸王凉茶的机会也略见一斑。

“霸王”跨品类的品牌延伸

如果关注对霸王品牌延伸做凉茶这个事情，就会发现有些观点是是从定位理论来批评，举了一些定位书中的陈年旧案。

其实，用定位理论来批评延伸，用理论，本身就是一种局限，总结的经验和工具可以作为武器，但绝对不时唯一武器，只是常规武器。这个世界上是不存在“神”的，在营销界更是靠实战业绩检验一切，是营销理论的白猫、黑猫，只要用事实来检验下，就很清楚了。

品牌定位也好，品牌延伸也好，都有无数成功和失败的案例摆在我们面前。康师、雀巢、三星是典型的品牌延伸和多元化案例，但是很少被人批评，因为这些企业太成功了，几乎大部分延伸的品类都做得非常好。康师傅是方便面、茶饮料、包装水、酸梅汤的第一名，低浓度果汁饮料、饼干的前三名，雀巢是全球食品第一大集团，品牌延伸到多个产品线，三星近年来取代索尼成为电子第一品牌，彩电全球第一、手机全球第二（利润还高过第一名的诺基亚，诺基亚去年巨亏）。

定位教条主义完全无视这些品牌延伸的成功案例。有时候容易把想当然的想法强加给消费者，完全脱离了实际，貌似是消费者心智研究。

一个优秀的品牌是建立了品牌资产的，只要合理的借用原有品牌资产，能够不违背品牌核心价值的前提下，品牌是可以适当的跨品类延伸的。



霸王在洗发水品类上，成功的建立了自己的一套品牌资产，品牌核心价值聚焦到了“中药世家”上，代表了中国传统的中草药文化。成龙的代言和本身的质量过硬，建立起了品牌的知名度和美誉度。加上多年来霸王一直扎根在对中草药洗护产品的开发上，不断的为消费者提供优质的中药洗发产品，其消费者对品牌联想度和忠诚度方面，也领先于其他本土洗发品牌。



如果霸王能够把“中药世家”中药文化的核心价值充分挖掘出来，巧妙地与凉茶文化对接，消费者心智上是会接受的，何况凉茶本来就是跟中草药文化同出一源。

当然，完成了这些工作，只是第一步。王老吉的成功，不是凉茶文化的成功，而是王老吉成功的跳出了凉茶的束缚，把自己定位成“怕上火”的饮料，一举把自己和其他可乐等饮料区隔开，提升了自己在消费者心智中的附加值，也才能支撑3.5元的零售价。

所以，霸王凉茶除了中药文化的品牌定位和核心价值要传承过来，另外在产品的卖点上也需要有具体概念和配方的支撑。

其实在《定位》一书中，里斯和特劳特总结出了五条可以品牌延伸的原则，有一条是“在没有竞争的地方不该用，在对手云集的领域里则该用。”

看了这条原则，应该会对霸王品牌的延伸有稍稍的理解。

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