文章节选自作者出版作品《老板操盘力》

第三篇〓法：运作企业之法

　　

　　法，就是方法；老板之法，就是老板的方法，什么方法呢？是运作企业的方法。老板之法是一个中观，是指一个老板运作企业的能力。

　　企业怎么运作？要做好三件事，一是“经营团队”，二是“规范模式”，三是“强化执行”。

　　
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　　第六章〓老板操盘力之经营团队

　　经营团队要做哪些工作呢？首先，要知道团队有哪三种境界，接下来，要学会经营一流团队的两大硬功夫。这两件事情做好，ＯＫ，你就有办法把你的团队经营成一支一流团队了。

　　

　　一、团队的三种境界

　　人有境界高低之分，而团队是由人组成的，那么它也应该有高低之分。现在，我和大家说一下团队的三种境界，我把团队按低中高分为三大类，即三流团队、二流团队和一流团队。那么，不同境界的团队，都有哪些特点呢？

　　三流团队——靠招募

　　首先说三流的团队，我认为三流的团队是靠招募来的。就是招聘，然后也并不进行培训，或是培而不训，奉行一个观点就是组合，简单的组合。然后在企业当中充斥着大量的雇佣短工的思想，最后演变成什么样子？即我出钱，你出力。

　　说起来很简单，但是我告诉大家，很多企业真的就是一个三流的团队。所以资本论当中谈劳资矛盾，劳资为什么有矛盾？劳资的矛盾就在于我出钱，你出力，或者说你出钱我出力，所以他没有站在一条战线上。

　　在我们中国的企业当中，大部分真的都是这样，以后我还会讲到工人，尤其是体现在工人的管理上，没有什么章法，要么计时制，要么就是计件制。尤其大部分采取计件制，怎样办？

　　我招来后，我不管你，我也不用管你，因为有人管你，谁在管你？钱在管你，你干多少活，我就会发你多少钱。这个思想本身就是错的。所以说这样的团队属于三流团队，没什么大出息。小出息可能有一点，赚了一点钱，也不多，但他自己觉得自己挺有出息，其实什么也不是。

　　二流团队——靠管理

　　那么二流的团队是怎么来的呢？是靠管理而来，它有良好的规矩，井然有序，严字当头，一切都按照制度出发。其实这类企业在美国是非常多的，没有什么人情可言。我们为什么说美国的企业它奉行的是一个功利主义和现实主义呢？原因就在这里。

　　美国的企业制度有两大基本特征，第一个特征叫英雄不问出处。在美国企业里，不论你是总统的儿子，还是昔日的阶下囚，如果你有能力，并且你用能力创造出业绩。ＯＫ，我们用你；第二个特征就是严密，严格的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核体系。一切按照制度出发，按照绩效考核，你做到哪个级别了，你做到怎么办？做不到又怎么办？
　　北京有一家美资企业，做大型设备的，它的一套设备最便宜是１３００万，贵一点的要上亿元。高薪诚聘网罗一些销售精英，而且底薪非常高，８００美元一个月。出差补助也非常高，大约是２００美元一天。它的待遇非常好，而且公司给每个人配了一台笔记本电脑。

　　另外，你刚一进门的时候，我先打１０万块放在你的卡里面，干吗呢？作为业务经费，待遇够不够好？非常好。所以国内做这个行业的一些高手都聚拢在它的麾下，但它采取极其严格的制度，这个制度是什么？我就给你３个月的时间，你有业绩留下，没业绩走人。

　　大家认为这套制度好不好？我认为这套制度真是没办法去评判好与不好，一方面我看到它的业务团队极其努力，但同时我们想一想，我们做大型设备，在中国的这个国情之下，３个月能拿下一笔大的贸易额，有没有困难？有。

　　所以他有大批大批的人才在流失，实际上流失的这些人都非常优秀。同比我说这套制度坏处占７０％，而优点只占３０％。很多人３个月刚刚有一点感觉，刚刚要一脚门里一脚门外，ＯＫ，走人了。

　　那按照制度来吧，也有一些人在这里面做了一些猫腻和手脚，其他业务员之间可以互相帮助，一些业务员给另一些业务员当客户，当然这幕后肯定有它自己的问题。我觉得，这是一个二流的团队。

　　一流团队——靠经营

　　只有一流的团队是经营出来的，什么是经营出来的呢？我下一个非常简单的概念，叫做教育、管理和培训三位一体。

　　什么叫做教育？教育是不愿而愿，就是这件事情我原来不愿意做，但是我现在愿意做，叫不愿而愿，这就是教育。那什么叫培训呢？培训是针对技能来的，叫不能而能。

　　所以经营一个团队，要靠一个艺术化的手法进行有机灵活的整合，包括现在有些大型的企业，也包括ＩＢＭ，都在寻求解决一个大企业病。

　　比如官僚，比如体制僵化，都要解决这样的问题，尤其是ＩＢＭ。后来ＩＢＭ总裁郭士纳先生改变了ＩＢＭ的这种状况。像ＩＢＭ这样大的企业，一旦做大的话，其实它的管理体制极其僵化，极其不灵活，没有充分地考虑实际情况。

所以企业一到了比较大的时候，它是非常僵化的，后来总裁郭士纳先生领导ＩＢＭ，他开始改革ＩＢＭ的文化，推行新的企业文化。ＩＢＭ公司是值得我们学习尊敬的一家公司，原来在北京它有一个广告：无论是一大步，还是一小步，总是推动世界前进的脚步。

团队是有高低之分的

　　

　　二、经营一流团队的两大硬功夫

　　我们说经营一个团队要靠什么？要靠两条线。第一条线，我把它叫做三“人”功，即“人人人”；第二条线，我把它叫做三“才”功，即“才才才”。

　　“人人人”是什么？叫做“人才”，“人和”加“人本”。首先，我们要练好这三“人”功，然后才能去练三“才”功，即“才才才”，叫做“量才”、“育才”加“尽才”。

　　硬功夫之一：三“人”功

　　要想练好三“人”功，我们首先得知道什么叫做人才，然后才能去解决人和和人本的问题。好，让我们先来看看什么是人才。

　　１什么是人才

　　人才有三项指标，即“能干”、“肯干”加“可靠”。怎么判断？要“过三关”，然后我们还要知道，人才有“三用三不用”。
　　人才：三项指标

　　能干—能力

　　→学历、经验、智商

　　肯干—心态

　　→观念、认识、态度

　　可靠—品格

→名声、经历、做法

　　经营一个团队首要的任务，你要选对人。我举一个极端的比喻，我把一些盗窃惯犯，流氓团伙以及穷凶极恶的杀人犯，送到你们公司，你们公司全是这样的团队，你们怎么做企业啊？盗窃惯犯每天想的是投机取巧，杀人犯更不用提了，你还没有开始管理他，他说咱们今天晚上见，我上你家去拜访你，你说这不坏了吗？所以说，首要任务必须是选对人。

　　在企业的实际经营过程中，很多人都不太在意这件事情，这太不应该了。我告诉大家，选人的成本远远要比你用错人的成本低得多。我经常跟我公司的高层说，我说我们必须要很好地选择人才，我说在企业管理当中，你选对一个人，远远要比你教育一个人容易多了。

　　所谓十年数木，百年树人，所以最难改变的就是一个人，而一个人最难改变的是他的观念，就是他的秉性。老百姓说江山易改秉性难移，所以选人是首要的任务。你选对了人，一切都会是正确的。

　　所以在企业的管理当中，你选对了人是你成功的一半，所以必须要选好人，要长着火眼金睛去选人。第一个你要选对人，选出人才来，那有了人才以后不一定别人都能用好啊，原来我们的企业界有一句名言，叫得人才者得天下。我告诉大家，无疑它是正确的，但无疑它也是不完全正确的。因为得人才者得天下只说对了一半，而是得来人才之后必须用好人，用不好你也谈不上得什么天下，所以必须要用好人。

　　怎么用好人呢？两个方面，一个叫人和，先求人和，是说和谐的。然后接下来就是人本，推行人本的管理。好，我们把它拆分开来，一一地从三条线讲起，叫人才，人和和人本。

　　我们先来看人才，首先我们必须要回答一个问题，什么是人才？要有哪些共性的东西？

　　从前我们说人才是什么？叫做“德才兼备”。要有品德，然后要有能力，再然后还有一个阶段要谈什么？要“又红又专”，“又红”指的是你的政治觉悟，“又专”指的是你的专业技能。

　　后来，又提出什么？叫“德勤能绩”。“德”是品德，“勤”是勤奋，“能”是能力，“绩”是业绩。叫德勤能绩是人才。那么实际上，从操作面上，在我们的企业当中，什么是人才呢？三个标准：“能干”、“肯干”加“可靠”，这就是人才。

　　作为人才而言，你首先必须要能干，我们不能招一些废才进来，所以第一个叫能干。

　　能干指的是他的能力，能力来源于哪里？能力来源于三个方面，这三个方面是或者的关系，就是或学历或经验或智商，而不是说要有学历，要有经验，要有智商。

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所以第一个要来源于学历。说到这里，我想起我们中国今天的教育是教育人如何做事，学校课程安排的满满的，但是很少教育学生如何面对人生，面对社会，所以现在社会上大家都不愿意招大学生，大学生也感觉到委屈，说我们上了几年大学以后，我们怎么了？我怎么毕业以后就失业，所以现在有的孩子不喜欢考大学。

　　他说爸爸妈妈我不要考大学了，他说你看我们上一届的几个同学，毕业了以后都找不到工作，你说你还要我考什么大学？干脆我不要考了，你直接要我读技校吧，我去学一个钳工，或者厨师。

　　这是为什么？就是来源于我们中国的教育。它实际上有点问题，学历只能代表一个人学到了什么，我们常说有学历未必有能力，但是有学历肯定有潜力。这是第一条。

　　第二条是什么？是经验。我这个人虽然不是博士毕业，更不是硕士毕业，甚至我连大学毕业都不是，但是我在一个企业当中操作某件事情已经很久了，我就是这方面的专家，那这叫不叫人才？肯定是个人才。

　　我在南方的一家企业当中，看到了这样一个现象。这个现象就是在企业当中经常招聘一些什么样的人呢？我认为是超值的人，极其超值的人。南方有一家企业它是做笔的，应该说是我们中国最大的制笔企业。现在我们去看各种笔非常漂亮，所以要做出一枝漂亮的笔，首先你要有一个很好的模具，开发模具是非常重要的。所以这家企业经常在日本，在香港聘请一些人，一个人月薪是２万块，一直到５万块，来开发模具。
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　　公司有一个人初中还没有毕业，就认识几个字。但他公司这个初中都没有毕业的人就是负责开发模具的，他的工资是７０００块，老板对他的待遇也很特别，全公司不允许任何人抽烟，但是他可以抽烟。还单独给他一个办公室，说你要抽烟就在这里抽。这个人他简直是有特异功能，那些博士开发不出来的模具，他都能开发。我觉得这就是一个企业当中人才的超值现象，这就是经验，经验代表着我们曾经干过什么。

　　还有一些人可以说他也没什么学历，同时他也没什么经验，但是我发现有一类这样的人，他做事做得也很到位，比如我原来有一个秘书，是一个小男孩。这个小男孩长得比较矮，学历大专还没有读完，然后他淘气嘛，最后就不读了，就回家了。经验更谈不上，刚刚毕业有一两年，但这个男孩的智商极高。智商极高的人在这个社会当中还是很少的，实际上大家智商差不多，只有极少数的人智商非常高。

　　什么叫做智商啊？就是聪明的程度，体现在哪里？后来我归纳了三条，有三类人智商是非常高的：第一类人叫学问高的人，无须怀疑这些博士等等他们的智商确实很高，否则的话按照现行的体制博士也非常难考，也不是说随便谁都能考得上的。

　　第二类人是比较深的人，比如陈景润这样的人，他就能给你计算出来一加一不等于二，包括他的陈式定理，后来有些企业用它来做洗衣机，叫模糊洗衣机，用他的模糊理论。所以他是在干什么？传说陈景润这个人不太会过马路。虽然我不会过马路，但是我能完成哥德巴赫猜想，你就不能。所以这个人是智商极高的，研究比较深的人。

　　比如我刚才说的做模具的人，他的智商是非常高的。但人的智商并不体现在方方面面，可能在某一个方面。头两年，我在电视上看见有一个小孩，好像叫舟舟吧，这个小孩有一点弱智，但是他有一个本领，这个本领就是指挥乐队，我不知道大家有没有看见过？有一个小孩，个子很矮，长得就是有点，反正很傻的那个样子，但他指挥一个乐团，而且要参加国际比赛，这让我吃了一惊。

　　那么第三类人是反应比较快的人，大脑像奔腾处理器一样，奔腾四、奔腾八这样的处理器一样。所以在挑选人才的时候，能力就是体现在这三个方面，叫学历、经验或者是智商。离了这三条，那我们再来谈这个人有能力，那就不敢谈了。

　　这是人才的第一项指标。

　　人才的第二项指标，叫做肯干。

　　首先你得能干，但是仅仅能干就是人才吗？我这个人很能干，但是我到了你的企业里我耍大牌，我是爷你也得像爷一样对待我，我动不动给你摔耙子，我不干了，像孙悟空一样，说不行老子回我的花果山了。那这样的话是不是企业里的人才啊？不是。他必须要肯干，能干不行，人才还要肯干。

　　肯干代表一个人的心态。原来我们公司开发了一个管理学的三字经，但这几年老也不用就给忘了，我们说“人之初，性本懒，要他干，制度管”，在说什么呢？在说人性不是本善，也不是本恶，而是人性本懒。

　　我认为懒惰是人类的共性，那就是说大多数人都不太喜欢自主的工作，但是为什么有些人会喜欢自主的工作？是因为他有良好的心态，心态是什么？心是想法，态是态度。所以我经常谈心态，就是想法和态度。

　　想法非常重要，就是说他具备了什么样的想法，而且这类人我认为他想明白了，因为大多数人都有这样一种心态，他说我为什么要努力工作呢？我努力工作难道是为了我的老板：把他目前的帕萨特换成未来的奔驰吗？这是我奋斗的价值吗？我们教育我们的员工说，大家努力奋斗吧！很多人都不买你的账，他说我凭什么要努力工作啊？我是不是要把你现在的帕萨特换成奔驰，这是我的职责吗？

　　我在一家公司做一个副总经理的时候，当时我们公司是一个国有企业，受政府的委派必须要接收两名下岗人员，是一个棉纺厂下岗的，没人要，最后就分到我那里，因为那时候我管了三个分厂，我就把他们放在了其中的一个分厂，第一分厂，然后在那里干。在干事的过程中，最后我发现就这两个人是极其不努力的，而且经常拖团队的后腿。

　　有一天，我就问他们，我说你们两个人为什么总是拖团队的后腿呢？他们说我们没有啊，我们干得很好啊，谁说我们干得不好？他们说谢老师谁说的你把他找来，我们要跟他理论理论。我说不要，不要。不用理论。我说这样吧，我只想跟你们谈谈，我想问你们一个问题，你们知道你们棉纺厂为什么破产了吗？
　　他们俩争着说，他们那老板无能，而且特别腐败，所以他破产了。我就顺着他们的话问，我说那你们说你们老板为什么无能啊？哪里无能啊？他们说那我们说不上来。我说那你们有没有看到？我说你们的工人都怎么样啊？他们说其实我们的工人都很好。我说两方面都存在，第一你们老板肯定是有点问题，第二你们工人也肯定有问题，那我就问你们第二个问题，我说你们来这里工作是为了什么？

　　他们说肯定是为了赚点钱，我不为了赚点钱，我能来这吗？我说那肯定对。我说那你们有没有想过一个问题，我说你们在这个企业当中你们努力工作是八个小时，不努力工作也是八个小时，我说你们偷懒的时候得到了什么？他们说其实也没得到什么。我说那就是你们的心态，在你们的企业当中肯定有这种心态，这种心态是什么？谁偷懒谁就是英雄，我说是这样吗？

　　他们说谢老师你猜得真对。他们说我们企业确实是这样的，谁干活谁就挨整，谁偷懒多了谁就是英雄。我说你们这样的工厂能不倒闭吗？我说你们想一想，你们来一个新的企业还按照原来的心态去做事的话，我说你们在这个团队，大家会瞧得起你们吗？他们说那倒是，我们没有想过。跟他们谈了大约有一个小时，后来这两个工人干得非常好。在于什么？在于一种心态。

　　实际上，企业中有很多人都有这种心态，很多人，甚至于有的时候，我到企业里给企业做内部培训，在讲一些忠诚度，满意度啊，在讲一些境界啊。结果有些人说什么？说谢老师讲那些东西都是受我们老板的指使，讲完了好剥削我们的。真有很多人这样想啊，越基层的人越这样想。他说给我们培训什么呢？就是想让我们好好工作，说穿了不就是更好地剥削我们吗？

　　后来我抓住了大家的心理，我说人就要被剥削，人如果不被剥削就没有价值。我说企业的老板也被剥削，被谁剥削？我说老板要不要交税？肯定要交税。我说要交税，是被谁剥削啊？我说这不是剥削的概念，而是在社会当中要共存的概念。叫你干你的，我干我的，你承担你的责任，我承担我的责任。我们大家都不交税，军队怎么养？警察谁来给他发薪水？社会不就乱套了吗？但是正因为如此，很多人转变过来了。所以这个心态非常非常关键。

　　接下来就是一个态度，所以企业里的管理，你必须要有态度。我们的高层要有态度，要拿出高层的态度，中层要拿出中层的态度，领导要拿出领导的态度，部属要拿出部属的态度。你要有态度，态度非常关键。

　　比如我们在开一个研讨会，有各路人马，也有各种人士，本来这个会议策划得很好，但是在中间就掌控不了了，为什么呢？有人开始捣乱，他提出一个非常尖锐的问题，所以这个会议就进行不下去了，难以控制了，这是什么？这是他爆发了一个恶劣的态度。

　　所以聪明人开会怎么开？如果想统一思想，首先要让他认为信得过的人，或者他的班底，或者他的心腹来表态。小张是我的秘书，我说小张你说，小张说对，谢老师说得真英明。然后小王，小王是我招聘来的，而且我这两年一直在带领他，我说小王你说，他也说对，谢老师说得对。

　　还有一个是老刘，老刘这两年一直跟我闹别扭，但是他两个都表态了，我问老刘，我说老刘你说，老刘说有一点道理，应该如此。为什么他不反抗了？他说我要再反对，不是反对谢老师一个人，连着小张和小王一块反对了，我是聪明人啊，怎么会这么做？

　　这就是说，一个态度在一个企业当中，它决定了很多的事情，所以我说领导学包括管理学，它为什么是实践学？那你说刚刚毕业的毛头小伙子他能懂这一套吗？老刘在这里面年龄最大，所以说老刘你德高望重，老刘你先说。老刘说，谢老师你说得不对，而且是极其不对，简直要把我们的团队带到一个死胡同，像你这样的人怎么可以做领导呢？

　　小张一看我和他搞起来了，那么干脆，虽然我是这一派的，但是我选择沉默，因为我不知道老刘究竟有什么样的牌？说算了，我隔岸观火吧，小王说小张都隔岸观火了，我往前冲个啥呀？他说两个领导我家里有点事，我先退席了，你们搞去吧。企业里这都是实实在在的现象，我谈这些问题离大家一点都不遥远，就是我们身边发生的问题。

　　所以说态度是非常关键的，所以在行军打仗之前，军官总要问士兵一句话，大家说有没有问题？大家异口同声的，怎么说？说没问题。那个香港警察怎么说？告诉你任务之后，说你去把那个歹徒给我活捉过来，他怎么说？ＹｅｓＳｉｒ，是的先生，是的长官。为什么？必须要表态，因为你表态了，证明你要去执行了，你没有态度，你跟他说完了之后，你说把歹徒给我活捉回来，他看看你转身走了，你不蒙了？有没有这种情况？有。

　　有的时候有些人有情绪，就没态度。你跟他说了很多问题，说你应该如何做，如何做，你苦口婆心啊，你跟他谈，谈完了之后，他只说了一句话，他说长官你还有其他的事情吗？我说没有了，他说那我就先回去了。你说你怎么想？我们有没有这样的部属？

　　我们在批评他教育他，说你要好好地干，你说你这件事情为什么不对，然后他听完了以后，眼睛看着领导，你还有事？没有事我要先走了。你只能说没事你走吧。走了。那你说他有没有态度？他没有态度嘛。你说你心里能有底吗？你没底。走了以后心里开始想，这个人到底怎么想？我难道说错了？自己也感觉没信心了。所以，态度非常关键。

　　肯干是什么？我们不能发现别人，也了解不到别人的认识，我就看你有没有态度。在我使用人才和招聘人才的时候，我非常重视态度。有些人真的非常有能力，我曾经见过一个人，可以说非常适合做我们公司的工作，这个人思维敏捷，博古通今，而且条理清晰，但是我最后没有用他。差在哪里？态度。

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在他的眼睛里，在他的嘴里，他所有的跳槽以及所有的离职，都是因为他的老板不称职。在他嘴里就是某某董事长不行，怎么不行？没有战略眼光。某某董事长不行，因为他这个人非常有才，所以经常给董事长做助理，然后他就离开。我就问他，我说你有没有想过一个问题，如果让你做董事长你会怎么做？他说告诉你谢老师这个问题我天天在想，他说如果我做上董事长的话，我会如何如何去改变全貌。

　　我说那你有没有想过第二个问题，他说谢老师你说什么问题。我说你为什么没有做上董事长？你猜他怎么说？他说那当然是因为我没有机会，当时他们在创业的时候，我还在襁褓中，我怎么和他们比呀？我问他所以你就仇恨这个社会是吧？他说这我倒没有。我说但是你心里很不平衡，他说这个我承认，是有那么一点点。

　　我说你有没有想过第三个问题，我说当年的时候有那么多人都在一个时代当中，为什么有人做到董事长？而有人到现在还是一个普通人？这个问题他回答不上来了。

　　我说那我来回答你，我说任何一个成功的人士的背后，都有他非常非常过人之处，无论他是什么样的人，无论在你眼里他看起来像一个农民也罢，甚至于一句话都不说，甚至说话都不成句也罢，他的身上都有极其过人的地方，这是你看不到的。我说以你今天的阅历和年龄你很难看到一些成功人士背后的过人之处。我说所以在你的眼里都是别人不对，都是别人不称职，你恨不得把你的董事长掀下马来，然后你坐在他的位置上。你看，这就是态度。

　　那这个人又能干又肯干，难道就是人才吗？也不一定。
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　　我是又能干又肯干，但是我干的事情。要把公家的钱怎么想办法变成自己的钱，你公司的精英我想办法如何拉到我自己的队伍里，然后我另立山头。你要不要？你肯定不要了。所以这个人才的第三条标准，必须可靠。叫能干、肯干加可靠，这就是人才。

　　可靠对于企业的用人是极其关键的，它是不言而喻的。而越高层的人我们用起来越要追求可靠，所以很多企业里面，宁肯用一些觉得很可靠但是能力不足的人，其实这在企业当中是极其普遍的。

　　很多小伙子觉得自己很有能力，他说我到企业里面去，他说我为什么做不上副总？他说目前领导我的这个副总，我感觉他是一头蠢猪，为什么不让我做？他心态极不平衡。

　　我说我告诉你能做上副总的人需要一个条件，这个条件叫做信任。我们这些做老板的，我们的副手要不要信任他，这是最起码的条件，包括我也如此。咱们揭开牌来谈，说我们用人不疑，疑人不用。我们用的人肯定是信任的人，这是最起码的，然后我们才能提到用人不疑的问题。

　　首先我们用的人，尤其是关键岗位的人才，必须是我们信任的。我说小伙子你要心态平和一点，我说你有没有用你的行动，来证明你对企业，以及对老板的忠诚呢？我说这一点很关键啊。所以他不敢用你，而不是他不想用你。我说你看大部分企业里，做上副总的哪一个不是靠年头熬上来的，因为只有时间才会证明人性。

　　古人有一句话，叫做路遥知马力，日久见人心。我哪能刚一见面，我就知道你是好人，还是坏人？那是演电影。我们小的时候经常说爸爸我知道他是一个坏人，为什么？脸上写着呢，梳着小分头，汉奸头，他就是汉奸。当然他要是正气凛然，我们再说他是汉奸，那是现代剧，叫《无间道》。看谁都是好人，看谁都是坏人，看谁的眼神都极其复杂。但是过去拍电影不这样拍啊，好人是正气凛然，而坏人是什么？坏人那就是獐头鼠目之像。

　　在现实生活中，我们看谁一眼我们能看出来，说你这个人就是好人，你这个人就是坏人？必须经过实践的历练和时间的检验。所以可靠这点是极其重要的。但是有很多人想不通这一点，他就牢骚满腹，他说我这个人才华横溢，我为什么在企业中得不到重用？

　　后来我跟大家讲，我说这个世界上最不缺两样东西，在知识经济时代，最不缺的是知识，缺的是你整合和运用知识的能力。这是第一个不缺。第二个不缺就是这个社会上充满了有才华的人，有能力的人。但是我说为什么很多人才华横溢，但是他却忙忙碌碌，碌碌无为，抱憾终生。为什么？我说他就没有想到一个道理，你光追求你有能力，但是你不追求你有品德，你最后肯定死路一条。

　　那么这个人可不可靠，怎么判断？靠三点。

　　第一点，要了解这个人的名声，在外面名声如何？在外面他就是一个不守信用的人，他就甭想到你的企业里经过你的改造，让他诚实守信，过去他就是招摇撞骗之流，不会到你的企业里就是安分守己之辈。你不用想了，不可能的。因为改变一个儿童容易，改变一个成人是极其困难的，尤其是改变一个成功人士更是难上加难。

　　改变一个人的行为很简单，通过训练就可以完成，咱们经过一个周密的训练，训练大家如何站，如何坐，如何言，如何行，出去肯定变了一个人。原来我们公司对业务员进行一周的封闭训练，出去以后简直是判若两人。那我们可以做到，但是一周，甚至一年你能改变一个人的内心，你能做到吗？做不到。

　　人的品格是什么？是人内心的折射。这个人是好心肠，那折射出来的就是好品格；这个人是坏心肠，折射出来的就是坏品格，道理很简单。所以要看他的名声。我从来不想去改变一个人本性的东西，我在招完人之后我要改变的是他的能力，是他的境界，看问题的角度。而我不相信我可以改变人的人性，我不能高估我自己的能力，同时我也认为我也没有低估我自己的能力。这是很现实的。

　　第二点，要看他的经历。《三字经》中说“昔孟母择邻处”，孟子的母亲三易其居，三次改变她的家庭住址，为什么？就是因为她深知一个道理，叫做“近朱者赤近墨者黑”。这个人本性是好的，但是在这５年以来他都和一个流氓团伙混在一起，即便你知道他是好的，那会怎么样呢？比如我们儿时的朋友，很小的时候，我们觉得这个人很好，但是时过境迁，多年以后我们再和他见面的时候，我们还敢不敢这样判断他？说他依旧是一个好人，很难。所以人的经历是非常重要的。

　　那我就揭示出了这样一个现象，为什么好多人招人喜欢招一些在好企业，卓越企业的员工？比如在前一阶段大约在５年前，一听说你是海尔公司的，ＯＫ，很多企业愿意要啊。为什么？因为海尔的教育体系，它的教育和培训体系，都是非常棒的，通过它的教育和培训，所以这个人发生了潜移默化的改变。
　　第三就是他的做法，到了企业里他的做法是什么？有一类人，满口仁义道德，满肚子男盗女娼，有没有这样的人？也有的。所以你要擦亮火眼金睛，所以他的名声、经历和做法才能预示一个人的品格如何。这个问题很基本，但是这个问题很关键。就是什么是人才？

人才就是能干、肯干加可靠。这才是人才，少了哪一条也不行。所以招人、选人和用什么样的人，是关键中的关键。

　　人才：过三关

　　面试关

　　→相面、察言、猜心

　　

　　考核关

　　→能力、业绩、意愿

　　

　　考察关

　　→文化接受度、团队融合度、工作负责度

　　

　　人才从哪里来？人才首先是你挑选出来的，当然教育也是一方面，我们绝对不能忽视教育和培训的力量。虽然教育和培训有效果，但是一些必要的事情我们也必须做好，那就是挑选人才。

　　那么，如何挑选人才？挑选人才，要过三关，即“面试关”、“考核关”和“考察关”。

　　

　　第一关，要过好面试关。

　　在我们初选人才，从人才市场招聘人才回来之后，有一些关键岗位或者关键人才，作为企业的老板，那么你尽可能地要亲自面试；而不仅仅是把他推给了人力资源部，或者人事部，或者他的主管，然后万事大吉，最好不要这样做。

　　我们公司招聘时，我都要亲自面试，我要亲自定夺这个人是用还是不用，尤其是企业的一些关键人才，我肯定要见一见。并不是我不相信我下属的眼光，而是我要了解关键岗位人才的特性是什么。他有哪些特点？这是一个什么样的人？都要在我心里留下一个大致的概念。

　　那么，怎么才能选好人才，尤其是关键人才呢？我有三种方法，叫“相面”、“察言”和“猜心”。

　　第一种方法，叫相面。
　　我说的相面，不是要给他测测八字，你告诉我哪一年出生，然后我请一个易经大师给你算一算我们是不是很合得来。不是那一套，那是封建迷信，搞那一套也不管用。我们今天讲的相面是什么？是“三看”。

　　第一，要看他的神态。有个人走在大街上，然后让我来猜这个人是做什么的，我说我只要看他一眼，我的准确率保守点说在６０％，为什么呢？就是说一个人从前做过的事情在他的神态当中都会留下烙印。

　　比如我发现杀猪的人，卖肉的人，眼神都特别凶，一边用一个东西好像在磨刀，一边在问你要几斤肉，看起来就不那么和蔼。那如果我说我谢继东是屠夫，杀猪的，我相信大家不会相信。他那么文质彬彬的一个人，怎么还能杀猪，不可能吧？所以说要看他的神态。

　　第二，看他的举止。要看他的举止言谈怎么样？有的人就会表现出很坦荡，有的人就会东躲西藏，有的人就很稳健，有的人就很轻浮。有一类人，我基本上把他排除掉了，就是非常浮躁的人，他不是紧张，紧张和浮躁是两回事。紧张的人他的身体会有点僵直，而浮躁的人身体会晃来晃去，眼神躲躲藏藏，东张西望，说明他心态极其浮躁。

　　遇到这种人，我会说先生你要不要深吸三口气？然后静下心来我们谈一谈？有的时候会好使，我发现他确确实实是紧张，有的时候不好使，他依然如此，那就说明他心态有问题，所以要看他的举止。

　　接下来，要看他什么呢？看他的眼睛。孔子说，说话时眼睛不看着对方，不善于察颜观色的人，基本上和瞎子差不多。意思是说对方的面部表现，反映着他的心理变化，必须仔细观察，用心判断。

　　都说眼睛是心灵的窗口，我认为这句话说得真对，人可以在嘴巴上骗人，可以在动作上骗人，但他的眼睛你细细地观察，他很难骗人。比如有个人，他在跟你谈话的时候，瞪大眼睛，直直地盯着你，再来谈的时候，７０％以上他在说谎。我验证过，他目不转睛地看着你，他说谢老师，我曾经在美国竞选过总统，虽然落选了，但是后来我在美国是非常有名气的，不信你可以上网搜一搜，当然如果你搜不到，那是因为近期我改了名，我不叫布什，我改成了张三。

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接下来，第二种方法，叫察言。

　　我在招聘的时候，我察言主要是看你这个人说的是不是真话。比如员工经常会说我原来的企业，你问他原来拿多少钱？他在原来的企业拿６００块钱，他肯定不说拿６００，他说我在企业要拿１４００块钱。

　　他这么说，我认为是可以理解的，为什么呢？因为他认为作为企业来讲，都会参照我过去的收入。那我原来拿１４００，到这里来你不会给我１２００吧？那我不能，人往高处走，水往低处流，我不能来你的企业。所以察言我主要是看一个人诚实的程度，以及他成熟的程度。

　　怎么察言？我有一些招数，今天教给大家，第一是赞美吹捧；第二，然后你突然反问，突然之间开始提出不同的意见；第三，叫做刨根问底。就是说你先要吹捧他，把他捧到云里雾里，在他不知道自己姓什么时你突然话锋一转，打他个措手不及。

　　最后一种方法，叫做猜心。就是他心里究竟是怎么想的，我们要能猜出来。
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　　面试关是非常重要的。面试的好与坏，实际上意味着我们招进了什么样的人。因为企业里有一种现象，就是我们在招来人才的时候，最后慢慢我们发现他和我们想像的不太一样，但是通常如果他没有大的问题就留下了。

　　我们企业就是这样，我见过很多企业也是这样。如果招进的一个人才，他工作了一个月或者３个月以后，久而久之如果这个人没有大的问题，基本上就不会开除了，但是这对于企业意味着什么？这对于企业来说，是一个成本的问题。所以要过一个面试关，主要是为了降低企业的成本，增加企业的收益。

　　

　　挑选人才要过的第二关，叫做考核关。

　　考核人的能力、业绩和工作意愿。能力和我们最开始的判断是否一样？第二，考核他是否真的有业绩，是不是只说不练的假把式？意愿就是说他干工作的一种心理状态。这一点我不细说了，相信大家也能领会到。

　　

　　第三关，要过一个考察关。

　　上面两关过了以后，我们在任命一些关键岗位人才的时候，必须要对他进行观察，所以这第三关就叫考察关。

　　要考察三个方面，第一个方面叫文化接受度，他是否能够接受你企业的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化？这个极其关键，为什么有些人用来用去他会离职？因为他没有接受你企业的文化，不认可。

　　第二要考核他的合作精神，叫团队融合度。这个人不能够融合进团队，你用他也很难用。所以能不能融合进这个团队，这个非常关键；第三就是工作的负责度，就是他的责任心。这一点代表他的职业素养，所以人才要把好三关。

　　

　　人才：三用三不用

　　三用：完人、好人、能人

　　→完人放手、好人放权、能人放胆
　　三不用：问题者、野心家、投机客

　　

　　经过这几年和企业界老板的交流，包括我自己的感悟，我归纳了六种人，前三种人，必用；后三种人，必不用，叫“三用三不用”。

　　“三用”，完人，好人，能人；“三不用”，问题者，野心家，投机客。

　　在企业里，有三种人一定要用。

　　第一种叫完人，什么叫完人？完人就是德才兼备的人，又有品德，又有才能。这种人要放开手脚去用，要把他用得淋漓尽致。

　　第二种叫好人，好人就是品德很好但是能力欠缺的人，这种人要放权给他用，一定要用，因为毕竟在这个社会上，品质高尚的人非常之少。

　　第三种叫能人，就是说这个人很有能力，但是他的品格方面我们捉摸不定，或者这种人很怪，是一种奇才，我们要放胆使用。

　　上面这三种人，企业一定要用。

　　我想重点讲一下第三种人，也就是能人。不知大家发现没有，这第三种人有些企业不一定用不用。这人很有能力，可能他性格方面有些问题，但是有些我认为如果不是品质方面的问题，不是道德败坏，我就要放胆使用。

　　我曾指导一个企业，在使用一个关键人才的时候，我和这家企业老板在用人思想上发生了分歧。我就想用上海当地的一个小伙子，这个小伙子性格有点怪，有点傲气，给人的感觉好像不太服从管理。这个人经过我的观察，是很有能力的一个人。但老板要把他拿掉，派他的亲弟弟去打理上海市场。

　　在这点上我跟老板发生了分歧，我说这个人一定要用，我说这种有能力的人，只是性格有点残缺，但是品格应该过得去，应该放胆使用，用人就要容人之过啊。我评价他是孙悟空，很有能力，不服天条管，但是这个人品格不坏，像孙悟空，不做什么坏事，最多是淘气，怎么淘气？大闹天宫，然后呢，偷吃了几个人参果，这都是可以原谅的。

　　我说这类人要用，最后这位老板相信了我，所以后来上海市场做得非常好。一年后，我跟这位老板说，当时如果你用了你弟弟，你不会有今天的结果。他后来也承认了，他说谢老师，当时我确实不敢用这个人，因为我发现我驾驭不了他，因为他是个孙悟空。

　　驾驭不了的人，怎么驾驭？好办，放他的风筝，然后抓住一条线就行了。你有多大的能量，你就飞多高好了，我何必要约束你呢？我公司里就有这类人，我就把他放出去。但是风筝线抓在我的手里，所以他发挥得很好，我也很少约束他。

　　然后接下来，是三不用。

　　企业里有三种人不要用，我不是说他是坏人，而是说他是极其特别的人，这种特别是由于他的本性使然。老百姓怎么说？说一条鱼腥了一锅汤，放在企业管理当中有一个著名的理论，叫“烂苹果理论”。

　　我们山东是水果之乡，我们家家户户都会买苹果，有些人还成箱成箱地买，如果买回来一筐苹果，其中有一个苹果烂掉了，我们会怎么办？肯定要把它拣出来，不拣出来有一天这筐苹果都会烂掉，最后你会连筐扔掉。这就是有一些人他对于团队产生的极大的影响，不好的影响，像烂苹果一样的影响。

　　有哪三种人不要用？

　　第一种人，叫问题者。

　　这种人有三个表现，第一个表现叫制造问题，就是造谣生事，到处制造问题，挑拨是非，企业里有没有这种人？搬弄是非，在张三面前说李四不好，在李四那里说张三不好。第二个表现，叫吹毛求疵。这类人永远不满足，永远看到的就是问题，这种人极其消极。当你公司决定在做一件事情的时候，他有事了，这件事情怎么能行？这件事情有明显的漏洞，他一口气会挑出五个漏洞，他对团队在执行方面产生了极坏的影响。我在一个企业中推动绩效考核的时候，就遇到过这种人，吹毛求疵。

　　我告诉大家，所有的制度都不会是完美的。完美的制度是没办法执行的，是没有用的。绩效考核更是如此。做绩效考核你能说做得非常完美吗？不能。我们只能说是追求完美，忍受残缺，所以这种人他在团队当中弥漫开来，后果会很严重。他谈得头头是道，全是你的错，这种人我最后送给他两个字，叫“闭嘴”。我说你闭嘴，当然你不闭嘴，还有另外一个选择，也是两个字，叫“走人”。

　　这个人权衡再三，选择了闭嘴，闭上嘴巴，不说了。后来事实证明，很多制度推行得也很好，而且我们在做关键性的制度的时候，有一个原则就叫先落地，后完善。不要悬而不决，与其坐而论道，不如起而行之，所以这种人是个问题。

文章节选自作者出版作品《老板操盘力》

第三个表现，就是心态不端。做事前他主要考虑他有没有好处，如果他没有好处，他就故意制造麻烦，让这件事情不能得到推行。

　　第二种人，叫野心家。

　　什么叫野心？什么叫事业心？事业心是通过正常渠道来获得成就的人，而野心是希望不劳而获，剥夺他人成就的人，这种人是有野心的人。他自己没有本领，但是你的成就他想剥夺过来，这类人是不能用的，对企业是有很大伤害的。

　　在企业中，我们经常看到这样的现象，你亲爱的战友，亲密的同事，突然有一天领着一伙人干了和你一模一样的事，然后他来抢夺你的客户，说你的坏话，有没有这类人？在企业中，这种人比比皆是，屡见不鲜。昔日的同事变成了你今日的竞争对手，昔日的战友变成了你今天的敌人。这类人他是骨子里就坏的，所以这类人不要用。

　　我跟大家说，这类人我绝对不招，我在招聘的时候，经常会碰到这类人，基本上都让我挡在了门外，因为他合作精神极差，在他骨子里第一种想法叫“鸡首主义”，就是想做老板，宁为鸡头，不为牛尾。虽然牛尾巴也要比鸡脑袋大，但是宁肯做鸡脑袋，他也不做牛尾巴。
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　　这类人怎么说？说我在给自己干，所以我不做牛尾巴，我要做鸡头。他说的不是废话吗？这个社会上干什么不是给自己干，难道在给别人干吗？这类人是什么？先私后公。先考虑自我的得失，然后再考虑你公家的事情。这类人其实连鸡头都做不了，所以他在做牛尾巴时他很委屈，于是就在企业中呼朋唤友，拉帮结派，建立山头，然后跟老板作对，暗中捣鬼。

　　第三种人，我们把他叫做投机客。

　　第一种表现是非常浮躁，飘忽不定，是个投机分子。行了我就干，不行我就走人。刚进公司，浮躁点可以理解，都工作了３个月、５个月了，他还飘忽不定，浮浮躁躁的，这类人你用他也没有价值。

　　第二种表现就是永不满足，得陇望蜀，你今天给他加薪，明天给他加薪，后天给他加薪，他总是没有满意的时候，他总是在想能不能有这么一天，公司所有的钱都变成我的钱？这样的人，他永不知足。

　　第三种表现，乱耍大牌。企业里这类人还是很多的。他怎么想？第一个叫功大乱摆招摇过市，我有功，如何如何，我发挥了哪些作用；第二个，他是自我感觉业绩很好，离了他不行，所以经常要挟老板。

　　我告诉大家，你绝对不能让那些能力超群的人要挟你，那你就不能干老板了。老板有老板的道，老板要做老板的事情，员工要做员工的事情，所以我说对于这类人，只有采取两种做法，第一种做法叫做立即开除，第二种做法叫做限期开除。为什么要限期？因为他掌握了一些资源。比如他手里有客户，你可以想办法把他整回来；比如他有技术秘密，你想办法把他扣留住。但是绝对不能因为他耍大牌，然后你就要放纵他，否则你的企业中他就是一个榜样，而这种榜样是什么？坏榜样。你不想办法让他走，会起到极坏的作用。

　　２人和

　　接下来，我们讲“人和”。

　　人和就是人和人的和谐，人和团队的和谐，怎么求人和？是不是大家你好我好就叫人和？不对，不要这样想。企业里的人和，首先第一个条件就是“各安其位”，然后“再求配合”，最后一项工作，是“最后整合”。

　　人和：各安其位

　　□高层做高层的事

　　□中层做中层的事

　　□基层做基层的事

　　什么叫“各安其位”，很简单，就是高层做高层的事，中层做中层的事，基层做基层的事。那我高层不做高层的事，非要去做基层的事好不好？不好。那我中层也不做中层的事，去做高层或者基层的事好不好？也不好。什么样才叫好？各安其位，是人和的首要条件。

　　

　　你做你的，我做我的，才能各安其位，才能人和。

　　那企业里人不和是什么样的呢？员工每天都在想着老板的事情，说我们企业应该怎么发展呢？应该这样发展，应该那样发展，或是不应该这样发展，不应该那样发展。每个人都在绞尽脑汁地想，问他是干啥的？他说我是保安，我是看门的；而老板在做什么？老板在和保安一起站岗放哨。试想，这能人和吗？不能。

　　汉朝有个宰相，好像叫做丙吉，他就很懂得这个道理。有一天，他在都城内走，忽然前面出现了两个打架的人，头破血流，还在继续斗殴。他没有出面处理打架的事情，而是绕道走了。走了不远，发现路边的牛在不停地喘气，于是停下来看牛为什么喘气。随从很奇怪，就问宰相，说你为什么不管人的事，而关心牛，难道牛比人更重要吗？

　　你猜丙吉怎么说？他说呀，人打架的事情，我也看见了，但那是都城将军的事情，他会处理好的，如果他处理不好，我就撤他的职，这也是考验那个人是否称职的机会。我为什么要放弃考验他的机会？而牛喘气，可能是天气出现了问题，可能有灾害，事关天下的收成，这才是我的职责，所以我特别关心。

　　你看，这就叫各安其位。那么咱们开始分工吧，就是高层你应该干什么？中层你应该干什么？基层你要干什么？高层要干四件事情，叫“决策”、“领导”、“建设”加“控制”。这是你高层该干的。第一你要有决策，因为管理是由一系列的决策构成的。管理靠不靠制度？我告诉你制度只是管理的一个重要组成部分而已，而管理主要是靠决策。

　　如果制度真的是万能的话，那要我们这些老板干吗？写上制度了，然后我回家睡觉，如果制度不好用的话，你打电话给我，我再重新给你写，完事了吧，我再继续睡我的大觉。不是这样的，没这么简单。需要有一个决策层，必须来决策。什么是决策？决策就是两利相权取其重，两害相权取其轻。

　　就是判断三件事——一是判断什么是对的？什么是错的？叫判断是非。第二个叫判断得失，什么事情会让我们得到？什么事情会让我们失掉？第三叫判断优劣，谁是好人？谁是坏蛋？所以作为高层必须是敢于决策和善于决策，尤其是作为高层的班底，老板的班底，你的左右手必须要敢于决策，不能做老好人。

　　老好人是什么样的典型？就是甲说得有道理，乙说得也有道理，但具体要采取甲或乙的那要看具体情况而定，跟没说一样。这一句话听起来很有道理，但实际上一点用处都没有。

　　那么第二，领导，这里不谈了，因为上面谈了很多领导的能力问题；第三个，建设，要做两个方面的建设，叫团队建设和制度建设；第四，控制，什么是控制？我给大家一个极其经典的概念，

　　控制就是对管理者的管理。

　　控制和管理是两个层面。为什么说有些管理者一放权就乱，一收权就死呢？因为放的是空权，没有对管理者实施管理，换句话说，没有控制，能不乱套吗？所以控制就是对管理者的管理。

　　这是高层做高层的事，高层要做的事就是这些。

　　那么中层做什么工作呢？

　　中层干部要做“管理”、“协调”、“实施”和“改进”的工作。

　　首先，要做管理的工作，中层要管理什么？第一是发现什么是问题；第二要分析这个问题是怎么来的；第三这个问题应该怎么解决。

　　所以说，做中层主管，能够发现问题是你首要的能力。问题出现了，你都不能发现是一个问题，这个人我绝对不让他做中层干部。中层干部一个重要的职责就是发现、分析和解决问题。

　　那中层干部这个级别是干吗的？叫承上启下，叫做协调，就是向上开花，向下扎根，左右逢源。向上开花是什么？要经常汇报，展现你的成绩。你的成绩，要经常性地汇报，定时地汇报。
文章节选自作者出版作品《老板操盘力》

向下要扎根，就是你要有群众基础。左右要逢源，就是你要和各部门的主管处理好关系，而不是各扫门前雪，不管他人瓦上霜，不是自顾自，要左右逢源。

　　中层要做的第三件事，叫做实施，就是把事情安排出去，换句话说，做安排。安排一件事，我们企业的很多主管怎么说？我就经常碰见过，包括我公司也有这样的主管。我说张主管这件事做得怎么样了？他说谢老师，我已经告诉给王五和赵六让他们去做了。我说做得怎么样了？他说你等一等，我去问一下。

　　很快，他回来了。我说张主管什么叫做主管你明白吗？他说我明白，叫承上启下。我说但是你现在在做什么工作呢？你在做一个传话筒，我要知道就告诉王五和赵六来做这件事情我还用问你吗？我打个电话就是了，你说的还没我清楚。我说我还用你来传话？那么我要你干吗？

　　我告诉他，做安排要做三件事，第一个，人归位：谁来做，你得给我安排下去；第二个，我要你做的第二个事情，要你进行事归位：事要归位，就是要做什么事？什么时间要完成，要靠什么方法去完成？我说这一点你没有过问，我说你有安排吗？你没有安排。我说第三件事情你要安排责任归位：就是说这件事情，你干好了怎么样，你干不好怎么样？你要在其中负什么样的责任？这你才是做主管呢。

　　我说我要你做传话筒吗？现在信息这么发达，我“啪”一个Ｅ－ｍａｉｌ，就说清楚了，我还费劲地给你讲，然后我要问做得怎么样？然后你颠颠跑出去说王五赵六，过来，老板交代的事情我已经安排给你们了，做得怎么样了？我说我要你干吗？所以要做实施，就是安排。
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　　中层要做的第四件事，叫做改进。中层干部要做改进的工作，要不断地改进，改进什么？首先提升你部署人员的能力，我们把它叫做随岗辅导，你作为中层干部，你要有责任教你的下属怎么干，叫随岗辅导；第二叫改进方法，有没有更好的办法，把这件事情做好？所以要改进方法；第三叫改进管理，有没有更好的办法去管理，让大家能够完成目标？

　　上面这些工作，都是中层应该做的。

　　最后，到了基层，做什么？

　　基层就做三件事。第一件事，叫执行。到了基层你听话就得了，你的职责就是听话，完成任务。那反过来说，我们说如果他不做执行，他做什么？他做决策好不好？领导安排的事情，他说你安排错了，这件事应该这样干，你想你能人和吗？所以第一个事情就是执行，听话，服从。

　　第二件事，就是要做汇报。那这件事情我干得如何？汇报结果，汇报过程。

　　第三件事，叫改进，我谈过了。

　　所以说，人和首要的是要大家各安其位，不越权，不越级，不越位。

　　职业足球与业余足球的区别在哪里？在于是否各安其位。

　　我们踢足球，有一个越位的概念。足球也有个阵法啊，为什么有的时候我们业余人员踢足球踢不好呢？就是说我们没有各安其位，看见球来了，２２个人全部冲上去，应该是２０个人吧，还有两个守门员没有冲上去，这２０个人都跟谁跑？跟着足球跑，你想他能人和吗？后来回来还埋怨，他说你这个臭脚，结果你想能人和吗？

　　人和就是后卫当后卫，前锋当前锋，打边锋的打边锋，这叫人和。那反过来说守门员去射门好不好？那能人和吗？他射进去一个球大家鼓掌了，那回来前锋有意见了，他说你看你，你怎么不守门出来抢我们的功劳呢？你这个人道德品质有问题。因为上边有规定，踢进一个球要奖励１５美元。你是不是为了１５美元？这个人很委屈，他说我不是这个意思。不是这个意思但是你已经做了，那还能是什么意思？

　　所以，人和首要的就是各做各的事情，不能越权、越级、越位。

　　人和：再求配合

　　不同工作有界定

　　→职责清晰、标准清晰、权限清晰

　　配合事情有流程

　　→订单处理、品质追踪、客户开发

　　　　重要事情有组织

　　→成本管理、库存管理、客户维护

　　

　　接下来是“再求配合”，换句话说，就是先分工然后再求配合。工作没有分好，说好这件事情大家去做吧，大家做什么呢？不知道。

　　所以，要配合着做，配合的前提是分工，首先要做分工，然后才能配合。要做三件事，叫做“不同工作有界定”、“配合事情有流程”、“重要事情有组织”。

　　

　　第一件事，叫不同工作有界定。

　　对每个岗位每个人，尤其是关键岗位的关键人才，对他的职责、工作标准和权限一定要界限清晰，在谈什么？在谈岗位说明书。首先，他的工作标准要清晰。就是第一你要该干什么？第二你要干到什么程度？第三你干这件事情将拥有什么样的权利？

　　这就是不同工作有界定。

　　

　　

　　接下来，对配合的事情要有流程。

　　为什么要有流程？因为流程的确很重要。

　　我曾经给一个企业做培训，这个企业是一个乡镇企业，我说白了，从它的老板到它的每一位员工都是农民。我作为它的辅导老师，我觉得它有权利选择老师，但是作为老师没有权利去选择学生。既然人家请我了，我就有权利要让大家明白，为什么企业管理很重要？他老板是很明白的，但是别人不明白，说你看咱们公司也赚钱，做什么管理？

　　我就跟他们讲管理，我没有瞧不起农民兄弟的意思，大家不要误会。但是我想说，这个团队的素质的确很差，都是农民。然后我就讲了这样的故事来启发他们什么是管理，为什么要管理？

　　我问大家会不会炒菜？女同志都举手，说会会会。女人嘛，那不会炒菜的话怎么可以呢？然后还有一部分男同志，包括我在内，也举手，说会炒菜。好，会炒菜。那我交给大家一个任务，你们每人给我炒一盘青椒炒肉，可不可以？他们说这还不简单，炒呗，又不是没炒过？

　　我说好，接下来我又交给大家第二个任务，我说你们２０个人给我炒一盘青椒炒肉。好，开始炒。

　　２０个人怎么炒？问题出来了，我问大家，如果你没有管理，这个菜炒是炒出来了，但还能吃吗？肯定不能吃，然后我就开始讲为什么２０个人反而炒不好菜。那谁来负责放盐，放多少？不知道。谁来洗菜？不知道。要放多少油？是先放油？还是先放菜？不知道。一切都不知道，乱了套了。
　　所以我说流程是什么？作为企业管理首先我要理出流程，菜怎么炒？第一步洗菜，然后切菜，第三步要切调料，第四步热油，第五步把肉放锅里，第六步把菜放锅里，然后加上调料，第七步开始出勺，是这样的一个流程。我说你有了它，那么这个菜就可以了，就有一部分可以了，但不是完全可以。

　　有了这个流程，一方面可以知道工作次序，一方面规划了岗位职责。

　　好了，２０个人我要谁来负责洗菜，谁来负责切菜，谁来负责温锅，然后一条一条列出来，就成了一条流水线，职责也就出来了。然后按照职责办，洗完菜的开始撤出来，然后切菜的人上来，但是这样的情况之下菜就可以吃吗？

　　不可以。为什么？因为没有标准。我要切多少肉？不知道。我的肉要切多厚？不知道。我要放多少盐？不知道。所以，每一个流程要配套标准，有了标准那这个菜你就相信可以吃了吗？

　　不可以。为什么呢？我规定要放５０克的盐，结果他放了半斤，那我也没有办法啊，虽然我有标准。所以你必须要配套什么？考核。我告诉你必须要放多少盐，要么４９克，要么５１克，如果你放多了或者放少了我要罚你的款。ＯＫ，这就是管理。

　　那么说我们规范做事必须要讲流程，在日本的企业中，我告诉大家，每一件事情都非常讲究程序。在一台机器的操作台面前，仅仅拧一个扳手的问题，它就画了一张图，然后它告诉你，第一步要向前一步离案４０公分，然后第二步要用右手拿起扳手，然后第三步干什么，第四步干什么。

　　中国人看着觉得好笑，这不是吃饱撑的吗，这些鸡毛蒜皮的事还用得着这么搞？咱走过去拿起扳手咔咔拧螺丝就得了，至于搞那么复杂吗？但是你知道日本的企业为什么会这样做吗？让你养成一个讲究流程的习惯，不论做什么，你都要按程序来。日本企业的管理非常细致，它所设计的每一个动作以及让你站的体位，都符合人体的工学原理。

　　有一个故事说，日本的饭店刷盘子必须要刷１２遍，为什么要刷１２遍？日本人说盘子刷到１２遍的时候，那么盘子的整洁度和光洁度是最好的。有个中国人说，让我去试一试，我就刷６次，一样能做好。那个日本老板随后马上就看出来了，说你这个盘子刷不够数，为什么不够数？他说你不要问，你这个盘子最多刷了６遍。太厉害了，他的眼睛太厉害了，能看出你刷了多少遍。

　　我还告诉大家，其实国有企业的管理机制非常好。国有企业可以不赚钱，但是做事绝对不乱套，为什么？因为它非常讲究程序，做什么事，谁来审批，一道一道的程序非常严密。说实在的，民营企业有一阶段在向国企学管理，这不是瞎说，真是这样的。所以企业里要教育大家养成一个规范做事讲流程的习惯。

　　讲流程，讲流程，讲到现在了，那企业里的流程怎么整，怎么配合？

　　我举三件案例，第一个叫订单处理，肯定需要各方面的配合，首先我们市场部接到了订单，然后接下来把它传给了谁？把它传给了生产协调部或者生产计划部，生产计划部开始把它下达指令，到各车间，然后各车间开始按部就班地生产。这个过程，有一个分枝，叫传递给技术部和品管部。技术部做什么？要做技术工艺，品管部要制定品质管理的各项指标，然后生产出来的产品开始到了仓储部，仓储部然后组织发货，所以这件事情的配合需要你有一个流程。肯定不能是来了订单以后，品管部先知道了，我立即安排仓储。那你不就走错了吗？

　　比如第二件事情叫做追踪品质问题，如果一个品质有问题了，我们怎么办？我们要理出来一个品质管理的流程。谁采购的原料，然后谁制定的标准，谁制成了技术工艺？然后在这个过程中计划是怎么执行的？怎么包装，怎么仓储，客户怎么反馈？ＯＫ，所以要有流程。

　　第三叫做客户开发，客户开发的工作在从前是业务部的事情，但是越来越走向了这样的一个趋势，就是客户开发是全公司的一个事情，打个比方说，我曾和一个企业的老板在聊，他的企业生产电动车，开发一个电动车的经销商，表面上看来它是一个业务员自己的事情，但不是，经销商要考虑的东西很多，第一个你电动车的技术指标需要你技术部提供给客户，他提出说我公司生产的我要合作的伙伴，他的技术标准有哪些项要优于我们的客户，然后接下来签单一完成以后，那么接下来有很多像服务部，像售后服务部马上跟上。

　　所以，像客户开发它是一个流程化的事情，比如信息谁来收集？首次谈判谁来谈？然后重点跟进谁来配合？以及到最后，敲定订单，谁来敲定？以及合同如何评审？等等。它是一个配合的事情。

最后，叫做重要事情有组织，就是说在企业中涉及到非常重大的问题必须有组织作保证。

　　共产党的管理非常好啊，共产党管理最重要的一点就是什么事情都先谈组织。闹“非典”，马上成立一个非典领导指挥小组。我们企业也必须有组织，比如我们要理顺成本，压缩成本进行成本控制，那你要不要成立一个成本管理委员会？你肯定要成立一个。

　　我指导过一个小型的企业，一年的销售额在６０００多万。它的库存有７００多万，它的资金非常紧张，我在给它压缩库存，而它的融资渠道叫“一比三”，就是自己的一块钱能融进来３块钱，通过信用证等等一些融资的手段，我说你压缩回来５００万，意味着你增加１５００万的流动资金，你全部问题都解套了。

　　我就找主管生产的领导谈，我说你的库存大不大？他说不大。我说你能压缩多少？他说谢老师，说实话，我只能压缩３０万。后来我派调研组调研了一下，调研回来说：谢老师，我们能压缩到１５０万。从８００万减到１５０万大约是６５０万，我们能压缩回来。

　　首先，成立库存压缩小组。由他老板来挑头，成立库存压缩小组，来压缩库存。然后负责什么事情？第一叫清点库存，然后进行分类，哪些可以低价销售，哪些可以重复利用，哪些是一些不良品，必须报废，然后落实工作，限期整改，配套特别考核。于是在３个月之内，我把它库存压缩到１５０万，解决了他公司流动资金的问题。
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　　所以重要事情必须得有组织，比如客户维护，对于客户的投诉和客户的维护，必须成立一个客户投诉工作小组，问你客户为什么投诉？道理在哪里？哪里做得不好，是品质，是技术，是服务，是价格，还是我们的交期？等等，查出问题，然后解决。

　　人和：最后整合

　　□人与人互补

　　□能力、性格、年龄

　　配合完了之后，最高境界是整合。那我们来看为什么要整合，以及怎么整合？

　　

　　整合要达到什么？首先要达到一个目标，叫人和人的互补。张三能生产水杯，李四能生产茶壶，张三和李四合起来办一个厂，生产茶具，就说茶杯是茶杯，茶壶是茶壶，茶杯和茶壶和在一起加上礼品包装，就叫一套茶具，茶具要比茶杯值钱，卖的价格马上翻一番，这就叫整合。

　　人和人之间也要整合，张三能做事，李四能管人，张三和李四在一起就是一个很好的领导集体，这就是整合。张三这个人老成、持重，李四这个人创新精神有余，但沉稳不足，张三和李四就是一个很好的领导集团。所以人和人要互补，哪些互补？能力要互补，性格要互补，年龄要互补。

　　年龄互补也很重要，我在我们公司的项目组上，我经常是中青年结合，有中年人，也有青年人，我的专家小组不管是谁带队，哪怕是年轻人带队，但我要给他配一个相对来讲年龄大一点，年长一些的人，为什么？因为年轻是财富，年老是资本。不考虑年龄的问题是不可以的，我们今天考虑的问题和我们儿时考虑的问题已经发生了天翻地覆的变化。

　　我在１４岁的时候，曾经有一次跟我父亲谈话，我说父亲你不要管我了，我说我觉得你们现在谈话我都听得懂，我觉得我已经是个大人了。等我到了２５岁，大学毕业了，我想起那段经历，觉得真是幼稚可笑，然后我觉得２５岁的时候我已经成熟了，可以自立了，也可以赚钱了，可以养家糊口了。然后我找我父亲，我说父亲从此以后我不要你的钱了，我说我现在已经是大人了，我说我很成熟。到了今天我回头一看，那时候的想法也是天真幼稚浪漫可笑。所以年龄它也是一个资本，所以要整合。

　　３人本

　　“三人功”最后的话题，是“人本”，什么叫人本？就是以人为本，进行人本管理。有三条，叫“用其所长”、“分类管理”、“巧借人性”。

　　人本

　　□用其所长
　　□分类管理

　　□巧借人性

　　

　　什么叫用其所长呢？回答这个问题之前，让我先讲一个小故事。

　　有个老板去参加一个聚会，老板之间要聊天啊，他就跟另外一个老板说，他最近苦恼极了，他说他招了三个人来帮他做事，但这三个人让他特别特别头痛。

　　第二个老板说，怎么让你头痛，你说出来看看？他说有一个人他总是游手好闲，东游西逛的，一点也不安分，让我头痛得很。他说第二个人胆子特别小，而且杞人忧天，总是担心我们的企业出现什么问题，整天疑神疑鬼，所以也搞得我神经极其紧张。第三个人做起事来经常挑剔，不是看这个不好，就是看那个不好，所以大家跟他合作起来很困难，所以也让我头痛得很。

　　这个老板说这样吧，这三个人你交给我来用。

　　一年以后，这三个人都取得了非凡的成绩。然后，前面那个老板去找后面那个老板，说你是怎么搞的？后面的老板说，我也没有怎么搞，也没有对他们进行培训，我首先对游手好闲，东游西逛的人，我安排他做市场工作，让他去宣传产品，然后让胆子特别小又疑神疑鬼的人，去做保安部经理，最后让特别挑剔的人，去做品管部经理。这些人都觉得受到了重用，就发挥了各自的特长，并且每个人都发挥得特别好。

　　这个故事讲的是如何用人用其长的道理，当然这个故事肯定有杜撰的成分，但这并不重要，重要的是它说明了一个道理，那就是用人要避其之短，用其所长，也就是我们通常说的扬长避短。

　　

　　人本就是以人为本，既然以人为本，那就要对不同的人实施不同的管理，也就是实施分类管理。

　　我举一个最极端的例子，你用管理工人的方法来管理你的副总经理，可不可以？肯定不可以。同时你用管理技术员那一套去管理营销人员可不可以？也不可以。所以说，要对不同的人实施不同的管理。

　　那么对于班底，要怎么管理呢？我在这里总结了一些非常经典的方法，今天拿出来和大家共享，班底就是境界的教育，就教育他境界，教育他观念，教育他怎么样看待人生，看待事业，看待金钱。

　　对于工人的管理，工人最好的管理，就是感情牵拉。因为现在对于工人的使用，我告诉大家，还不如过去的长工和短工呢，没什么感情。

　　所以，我曾经告诫一个老板，我问每周半个小时的时间对于你怎么样？他说那无所谓，他说谢老师你想说啥你就说啥。

　　于是，我说你能不能做这样的动作，我让你立竿见影就见效。他说啥动作你说吧。我说你每周抽出半个小时，你拿上一些瓜子，就是我们所说的葵花子，或者花生，你到不同的工人宿舍去走一走，我说你做得到吗？算一下成本，一斤瓜子４块钱，你要买５斤２０块钱，对你有问题吗？他说那肯定没问题，２０块钱有什么问题？不够我抽一包烟的。我说那好，你就少抽一包烟，并且坚持下去，那么久而久之，你的企业的工作效率，劳动生产效率一定会提高的。

　　我为什么这么说呢？因为在这家企业就是计件制，来了干活，干多少活，给你发完钱，就完事。然后他就坚持下来了，半年以后他尝到了甜头，工人对他确实非常卖力气。因为当时我曾告诫他，我说你去看望工人不要谈论工作，就问问他的家庭，换句话说叫嘘寒问暖。

　　实施了半年以后，他给我打电话说效果很好。最后他把我这个思想发扬光大，就是每个月都举行一次工人的活动，这些都很好用。怎么好用？工人都有了主人翁意识，产生凝聚力了，你想拆散他们恐怕都难。

　　在他的公司，原来他最害怕过春节，因为一过春节，他公司６００名员工，最多能回来２００人，４００人全走掉了。他原来是怎么做的，怎么“管理”的？他出了一个不太高明的招数，就是押两个月工资。现在工人也开始觉醒了，一到春节的时候，就告诉他，现在正在抓拖欠农民工工资的问题。他不敢押了，他曾经非常苦恼。

　　自从用了我的这个办法后，从那以后他的春节就过得非常舒服了，不仅６００个人全部回来，而且还从家里带回来一些人，大家主动帮他招兵买马了。所以由此他对我们金蓝盟公司产生信心，后来还跟我进行了深度合作，我给他做了一套经营管理模式，给他搞了一年，现在这个企业效益很好。所以对工人的感情牵拉是非常关键的，所以我说你要想让你的企业劳动生产效率有所提高，你就要对工人有感情。
　　刚才是对工人的管理，那对技术员怎么管理？

　　技术员这一块，有很多老板问我，他说我现在有一个难题，他说你看，技术员他的水平不一样，但是做同样的事情，我只能给他同样的工资，他说我很苦恼，苦恼什么呢？赚得少的人抱怨，能力小的人他也抱怨，能力大的人他更抱怨，搞得我真是焦头烂额，他问怎么办呀？

　　我给他出了一招，他拿回去用，立马见效。什么招数？叫做资深制度，就是你把技术员分出一二三级来，叫做高级技术员，中级技术员和初级技术员，然后你拿出评比办法，我说你引申开来你还会有特级技术员，叫特事特办。结果怎么样？很快就解套了，问题解决了。

　　那么对于营销员怎么管理？叫做游戏规则要订好。营销员的游戏规则是非常重要的，就是一个薪酬，提成、激励、约束，诸多机制要订好。

　　对于标杆，也就是我曾经说过的尖才怎么管理？就是面子票子都要给，你不仅要给他面子，你也要给他一定的票子，票子是什么？钱啊。面子票子都要给，说我给你一张奖状，那你是糊弄小学生，小学生怎么了？小学生他学习努力，包括他平常各项活动都很积极，他为了争夺后面的小红花，可以很积极，但是你对于一些工人你不太好使。这些标杆，特别是年轻人他缺少票子，所以你不仅要给他面子，还要给他票子，他还等着你的票子娶妻生子抱小娃呢。

　　当然，企业还有一类人叫做坏蛋，对坏蛋没什么好说的，那就是一句话，早晚清除是必要。不能立即清除，搭一个台阶，一点一点地清除，或者挤掉他，不便于立即开掉那就想办法挤掉他，让他卷起铺盖落荒而逃，亡命天涯。

　　

　　人本管理的第三条，叫做巧借人性。

　　人性就是本来的品质，《三字经》里说，“人之初性本善”。孔子提倡用仁来治国，用仁爱之心治国，然后出了一个法家的代表人物韩非子，他怎么说？“人之初，性本恶”，他提倡用法来治国。人性到底是善是恶，各有各的道理。

　　孔子怎么说，他说人都有恻隐之心，悔过之心，慈悲之心，所以人性本是善的，然而韩非子不这样看，他说人性本是恶的，人就是贪婪，就是痴狂，就是傲慢，就是怀疑别人。他举例说，孩子一生下来第一件事情就是哭，第二件事情就是索取，就是吃奶。当然韩非子的话我不是特别赞同，孩子一生下来就说我要工作，要养家糊口，那也不现实。

　　最后争来争去，争出了两大学派，一个叫儒家，一个叫法家。儒家提倡以仁义治国，法家提倡以法治国，用制度去治国。后来秦始皇接受了韩非子的理念，以法治国，他对偷盗的人都施以严刑，砍掉一个胳膊或两条腿，实施暴政，所以他最后搞了个焚书坑儒，把一群读书人写的书全烧了，然后把他们赶到一个大坑里，活埋掉了。这时候大家都说秦始皇是个暴君，可是后来我们还拍了一个片子，叫做《英雄》，在那儿歌颂秦始皇呢。当然，我的话题扯远了。

后来，出了一个明白人，他说你们大家都不要争了，他说人性也是善良的，人性也是恶的。为什么这么说呢，这不是和稀泥吗？也不是和稀泥，他有他的理由，他说什么？他说人是复杂的生命现象，非常复杂，说不清道不明，所以你不能用善和恶来简单地区分，而是善和恶同时存在。

　　我们说管理人性，巧借人性，在谈什么？在谈我们要发扬人性光辉的一面，但是我们要意识到人性恶劣的一面，人性就是有善也有恶，你我都如此。这才是人，你到了菩萨那个级别，你就成了真正的大善人；你到了佛那个级别你就是一个绝对的善人。

　　但是芸芸众生我们就是有善有恶，所以有一个老板他看完人本管理之后，也受了一些书籍的流毒，有些书是有毒的，真的。然后回来他就开始推行人性化管理，员工开始停止罚款，停止批评，就开始教育，然后其中有一个班长在材料利用率方面，他犯了很大的错误，然后就跟他谈心。谈了一个多小时，最后还开车把他送到家，一直谈了一路。大家说这是不是人性化管理？错了，这不是人性化管理，这是放纵的管理。

　　那什么叫做人性化管理？好事要表扬，坏事要处罚，这才叫人性。好的地方你要表扬他，坏的地方你要处罚他，这才符合人性。所以说叫巧借人性，关键是那个“巧”字，灵巧，巧妙，所以要巧，那么巧借人性的最高境界是什么？让我们团队当中都发挥出人性当中光辉的一面，发挥善良的一面，哪怕你原来是一个十恶不赦的大坏蛋，但是你一旦进入到我的团队，你就会变成规规矩矩的好人。

　　为什么？因为我通过机制启发了你的善良之心，你的荣誉之心，我会让你觉得你做坏事就是一件非常不光彩的事情。好了，那他就做好人，至少在你的团队中做好人做好事，成了一个好员工，甚至慢慢地，他还会变成一个标杆。
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　　硬功夫之二：三“才”功

　　练了这么长时间的三“人”功，接下来，让我们练一练三“才”功，即“量才育才尽才”。

　　练这三“才”功有什么用？用处大得很，你只要练好了这种功夫，你就会像一个武林高手，扔掉刀剑，捡根柳枝就能披挂上阵。功力高啊，可以化腐朽为神奇，想咋打就咋打。说白了，这所谓的三“才”功，其实就是用人的功夫。

　　什么叫用人？用人一度被很多人理解偏了，理解成什么？叫玩人，玩弄人。大错特错，真是糊涂得很。那用人是什么？用人就是要练好三“才”功，叫“量才”、“育才”加“尽才”。

　　１量才

　　首先让我们来看“量才”，量才就是考量人才，怎么考量？叫做“确定人才理念”、“确定企业标准”和“确定考察办法”。

　　

量才

　　□确定人才理念

　　□确定企业标准

　　□确定考察办法

　　

　　“量才”首先要“确定人才理念”。
　　你要知道哪些是企业的人才，你要给他画出一个大致的轮廓，而不是说他学历高，能力大，品德好，这就是人才。可以操作吗？能力你能判断出来吗？有些时候你不具备一定的功力你很难判断别人的能力，品德更是看不见也摸不着的东西。

　　联想的柳传志说，执行力是人才的标准；欧莱雅说，我们招聘人才有两条标准，一条叫诗人，一条叫农民，诗人和农民的完美组合；前微软高级副总裁李开复先生在清华大学演讲时说，微软用人，人品是第一重要的。李开复还说，有人会说微软不是多管闲事吗？你用人就用人吧，为什么要管人的人品呢？他说其实微软公司是为了保护自己的利益。

　　我认为李开复这句话说得很有道理。那当然你用一个好人品的人，肯定是保护你公司自己的利益啊，所以首先你要确定你人才的理念是什么。在我们公司，我要判断这个人必须是人情练达的人，人情要练达，然后再加上他丰富的经验，之后我才考虑他必须有一个良好的学术背景，这就是我的理念。

　　我还有一个理念是什么？就是优秀的人是昂贵的，但是优秀的人才是免费的。所以我才打出这样的旗号，叫做高薪聘高才，所以只要你有能力，待遇和onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬都好谈，就怕你没能力。这就是理念的问题，首先你要确定你的人才理念。

　　

　　接下来，就要“确定企业标准”。

　　什么叫确定企业的标准？就是你企业的人才标准是什么？

　　能力越大越好吗？不对。能力适合才好，比如我们招聘一个可以维修电脑的人，然后我们招聘了一个程序师，博士，学电子的博士，那其实他到你那里根本用不着。修修电脑，换换零件，检查一下线路，他到你那儿做这些工作，但你必须付给他博士的钱，你愿意吗？可能他会愿意，但你不会愿意。所以能力适合才好。

　　接下来是学历。学历也不是越高越好，学历也不是人才的唯一要点。索尼的创始人写了一本书叫《让学历见鬼去吧》，从书名就可以看出，他没把学历当回事，那就让它见鬼去吧！

　　第三叫心态，心态是什么？我讲过了。

　　接下来，是性格，性格我也讲过了。

　　上面这些都是你要确定的企业人才的标准。

　　

　　

　　最后，叫“确定考察办法”。

　　这里面有四句话，叫“四知四见”。

　　第一句话，叫“知微见著”。从小事上看一个人，一室不扫，何以扫天下？一个屋子都扫不了，你还能扫天下吗？所以老子也说，天下大事必做于细，天下难事必做于易。天下的大事要从细节开始，这里我也要送给大家一句话：小事情要重视结果，大事情要关注细节。

　　第二句话，叫“知辩见思”。就是要看他有没有思路，因为任用高级人才，思路是很根本的东西。有一些企业，我对他们的老板说，我说你们该换一个主管了。他说谢老师，为什么？我说你们这些主管话都说不明白，不要说思想了。他跟我谈了两个小时的话，我都不知道他在说什么，而且他控制不住自己，刹不住车，??舻厮蹈雒煌辍?

　　第三句话，叫“知难见能”。就是知道了难题，把难做的事情给他，来检验他的能力。

　　第四句话，叫“知求见志”。看他的追求，然后以此推断他的志向。
　　２育才

　　接下来，是“育才”。

　　育才是什么？育才就是培育人才。如何培育人才？就三条，叫做“开阔其眼界”、“磨练其能力”、“提升其境界”。

　　育才

　　□开阔其眼界

　　□磨练其能力

　　□提升其境界

　　

　　第一条，“开阔其眼界”。

　　想培育人才，必须先让他开阔眼界，让他长见识，让他提高认识，让他有阅历。比如你去一些重要场合，你可以带着他，让他干什么？让他观摩，就是看，就是悟，靠的是师傅带，自己悟。

　　北京红石实业有限公司董事长、有“中国ＳＯＨＯ之父”美誉的潘石屹说：“我觉得一个人在一个环境里待久了，会变得懒惰，因为听同样人的话，接触水平一样的人，就会形成思维定势，跳不出去。所以我有意识地经常要走出去，换换状态，包括到国外去看人家的生活方式。”

　　潘石屹在说什么？在说开阔眼界。

　　

　　那么第二条是什么？是“磨练其能力”。

　　怎么磨练？你提拔他做领导，对于有些人来说属于操之过切，或者说操之过急，一上来你就让他做领导。结果怎么样？铩羽而归，失败了，弄得他自己也没信心了。所以，用人要搭一个台阶，让他一步一步一点一点地去升级，不要一上来，就让他上到那个岗位。例如我们济南公司的刘总，他也是一点点地做起来的，让他一点点升级，不能让他连升三级。

　　那怎么样才能磨练其能力呢？首先，让他在小部门当领导，当小头头，然后在大部门当副手，再然后就是给自己当助理。我们各分公司的老总都曾经给我当过助理，正因为给自己当助理，然后让他体悟到你为人做事的一种风格，所以这一点非常重要，叫磨练其能力。

　　其实，所谓磨练，说白了就是折腾。折腾是组织、老板考验员工忠诚度的手段，它说明你已经被老板看中了，所以也可以说，被“折腾”是一种资格，是一种幸运。从这个角度说，组织中的干部有必要接受各种磨练和考验。

　　许多人都羡慕联想的柳传志，因为他有两个好的接班人，杨元庆和郭为。但是你知道吗？柳传志为了培养这两个人，前后折腾了他们多年。在联想，杨元庆和郭为是被折腾的典型代表。据说，他们是一年一个新岗位，折腾了十几年，换了许多岗位，最后才成了“全才”。

　　下属不要怕被折腾，折腾其实是老板对你的考验，不仅不要怕，还应该高兴才是，因为这意味着老板看上你了，想锻炼锻炼你，将来要重用你；老板也不要舍不得折腾下属，因为你要想让他变得更加优秀，你就必须要去折腾他。
　　还有最后一条，“提升其境界”，就是要让他有境界。

　　你要教育他，同时你要考察他，一旦这个人境界不行，你很难让他做很高层的领导。为什么说一个人能力封顶了？因为做到一定程度，企业做到８个亿或者１２个亿的时候，我就再也搞不了了，为什么？他说我这个人能力封顶了，再往上提高不了，为什么？是因为他的境界封顶了。

　　什么是境界？禅的修炼有三种境界，这和做企业、做事情、想问题一样，最低的一种是在一个行业里待的时间越久，陷得就越深，就越迷茫，是一种蒙昧状态，“不识庐山真面目”了。

　　第二个境界，是对事物有些领悟，但似乎越是千方百计地要讲明白，就越是讲不明白，而夜深人静时，好像又有千言万语在脑海中滚动，可谓“夜来八万四千偈”。这是第二个境界，介于第一和第三境界之中，说他高他不高，说他低也不低，就那么不高不低的处于一种中间状态，急需进一步提高。

　　最高境界是什么？很简单，我个人认为是一种无我的投入状态程度，这些人对于事业与理想有着忘我的追求，比如一些伟人都是如此。

　　所以要提升他的境界，不能让他境界封顶，封顶那就麻烦了。

　　３尽才

　　什么是“尽才”？尽才就是人尽其才，让他的才能为你所用，要把他的才用尽，让他江郎“才尽”。要让二流的人做出一流的事，一流的人做出超一流的事。

　　尽才怎么做？很好做，那就是“三力并举”。

　　尽才

　　□让二流的人做出一流的事

　　□三力并举

　　我先讲一个故事。说有一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两种语言，售价２００元。另一只鹦鹉前则标：此鹦鹉会四种语言，售价４００元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。正在这时，他突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价８００元。

　　这人赶紧将店主叫来，说老板，这只鹦鹉是不是会说八种语言？老板说，没有啊，它哪里能说那么多，它只会一种语言。这人更奇怪了，说那为什么又老又丑，又没有能力，它会值这个数呢？老板回答，你难道没看出来，另外两只鹦鹉管这只鹦鹉叫老板啊，所以它就值这么多钱。

　　这个故事告诉我们，真正的老板，不一定自己能力有多强，但他的本领就是会用能力比自己强的人，也就是说他能尽才。

　　比如项羽和刘邦，应该说项羽的个人能力比刘邦强得多，他可以“力拔山兮气盖世”，但项羽不会用人，所以最后才落得个“时不利兮骓不逝，骓不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何”。在说什么？在说我啊，真是流年不利，倒霉透了，没想到落到了这样的下场。什么下场？连自己心爱的坐骑，就是那匹乌骓马，还有自己心爱的女人虞姬都保护不了了。

　　项羽失败的原因是什么，是因为流年不利运气不好吗？这不过是他自己替自己辩护的话罢了。他失败就失败在他不会用人，而刘邦比他会用人，所以才导致了他的四面楚歌，最后是乌江自刎。

　　老板不要学项羽，要学刘邦，学刘邦什么？学刘邦的用人，你看，刘邦什么都不行，但是他却会用能力比他强的人，他可以把所有人的才能都用尽。

　　那么，什么是尽才？尽才就是我要让人才尽情尽兴地发挥，我让你淋漓尽致地发挥。所以我说得人才者得天下只说对了一半，另外一半是让我们的人才能够尽情发挥，让有能力的发挥能力，有智慧的发挥智慧，没有能力没有智慧的让他尽情地去流汗，让没有能力没有智慧也不喜欢流汗的人滚蛋。

　　现在我们谈尽才的问题，尽才是用人单位非常重要的一个环节，想当年诸葛亮他是经天纬地之才，司马徽先生称他和庞统为卧龙和凤雏，说卧龙和凤雏得一人者可以安天下。当时刘备听说了，说这是人才呀，我要赶紧把他挖到我们公司来。

　　诸葛亮在刘备三顾茅庐之前，实际上有史料记载，说是曹操、孙权等人都找过他，但是他宁肯辍耕于垄上，也不去任官职。然后别人问他，说诸葛亮先生啊，你为什么不去孙权那里？而要跟着被别人打得屁滚尿流的刘备呢？

　　当时刘备屯兵新野，换句话说，被别人打得落荒而逃，逃到了新野，投靠了刘表，然后驻扎在一个小地方。诸葛亮当时的回答是这样的，他说我为什么没有去孙权那么大的集团公司，而来到了一个小型的创业公司刘备这里呢？那是因为我到孙权那里他可以尊敬我，也可以用我，但是不能尽我。

诸葛亮的话是什么意思？意思是他不能让我尽情地发挥，他不能尽我，所以我要到刘备那里，因为他能尽我，我跟着他有前途，有奔头。实际上他到了刘备那里，可以说他从新野之战开始就小试锋芒，杀得夏侯大军落荒而逃，从此以后奠定了诸葛亮在刘备集团的地位。

　　这是刘备用人的一个小小的插曲，实际上刘备用人是极其有道的人，他非常有道，他最高明的地方在哪里？就在于他用人能够尽人，他能够让人才得以淋漓尽致，毫不保留，甚至是透支地发挥，百分之一百二十、百分之二百地发挥，让二流的人做出一流的事，一流的人做出超一流的事。

　　那么，我们回头再来看一看我们自己的企业，我们的企业有一种现象，这种现象叫什么？叫等、靠、混。很多企业都有这样共性的问题，就是你推一推他动一动，所以大家都在等靠混。为什么很多老板总是抱怨执行力的问题？就是大家没有执行力，而这一切一切的背后的现象，它的本质是什么？本质就是你没有制造一个让人才尽情发挥的舞台。

　　也就是说，你没能做到把二流的人变成一流的人，把一流的人变成超一流的人，他们原来是什么流的，还是什么流的，一直停在那儿没动，当然也就做不出一流、超一流的事了，所以你的企业就出了问题，就搞不好，就在那儿抱怨，抱怨有用吗？没用。

　　我跟大家讲一个现象，大家来思考一下。大家都知道华西村吧？天下第一村。它的销售额将近４００个亿，就是一个村子，它就可以做到４００亿，什么概念？大家知道南山集团吗？山东龙口的南山集团，也很厉害的。那么这一切的一切，你说它拥有的是不是这个社会当中三流的人才，但它为什么能做得这么成功？
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　　我在评价华西村现象的时候，我说华西村的成功，是一流的战略，二流的团队，三流的人才。它的老板吴仁宝先生，今年已经８０岁左右了，他领导着华西村，他主要靠的是一个优秀的战略。然后接下来，他把他的村民用三流的人才架构了一个二流的团队，然后就做出了一流的事，也可以说是超一流的事。吴仁宝靠什么？靠的就是尽才。

　　那我们谈尽才，为什么我们企业就做不到？如果我们想做到要怎么做？

　　要想尽才，必须同时具备三个条件，就三个力，叫“三力并举”，那么人才就会尽情发挥。哪三个力？叫“增活力”、“给动力”、“加压力”。

　　

　　第一个力，我们把它叫做活力。就是说你一定要营造一个具有活力的环境，怎么营造？第一件事情你企业里必须要有一个很好的氛围，这个氛围在这里我把它具化为你的企业必须有一个竞争的氛围，必须要竞争。

　　这是氛围方面。第二个方面，你企业里必须要有一个竞争的机制，为什么要再谈“竞争”二字呢？那是因为我们做企业，如果今天我们内部不开展竞争，那么早晚有一天我们会被外部淘汰，只有竞争，我们内部的团队的人才会力争上游，你争我抢。如果没有竞争就是死水一潭，大家就会出现干好干坏都一样，干与不干都一样，就会出现这种状况。

　　那么我们说这个竞争的机制是什么？因为竞争的氛围我们已经探讨过了，我们来看竞争的机制，竞争的机制在企业里是两大机制，第一个机制是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核。我们有一个章节会谈到绩效考核，那么第二个机制我在这里要谈，就是人才的梯队机制，就是你必须要让人能够成长，有这样的机制，然后他成长起来他会有相应的责任、待遇和工作的平台。

　　比如我们进入海尔，就会看见有几个大大的脚印，这几个脚印在告诉你，你要走到什么程度，达到什么程度，你会上升到什么位子，担当什么职务，以及会有什么样的待遇。它还告诉你，老虎不是一天能长大的。这是人才的培育机制，那么我们又把它叫做什么？叫做职业生涯规划。

　　我们公司也是这样的，进入我们公司我肯定给你一个非常清晰的职业生涯规划，我给你创造一个条件让你成长，但是我对于不能成长的人绝不手软，怎么办？开掉。那么一个梯队的机制当中的第一点，就是职业生涯规划。

　　接下来，必须有一个坡、两扇门的机制，什么叫一个坡？就是能者上，庸者下，平者让，然后两扇门，两扇门指的是什么？让好的人进来，让坏的人出去。所以说你必须把人才流动起来，那我们谈两点，这两点就会塑造一个活力四射的团队氛围。

　　我打一个比方，就说“竞争”二字。古时候，有一个大财主，过去允许娶三妻四妾，所以他娶了六个老婆。三个女人一台戏，六个女人进行组合的话估计得好几台戏，所以很难管。于是有个人就给他出个主意，他说你看，你这个财主，你现在管理办法太落伍了，我告诉你一个办法。他说，你让大家竞争。

　　财主说，怎么样让大家竞争？他说这么着，他说你每次如果要招谁来陪你的话，陪你过夜的话，你就给她挂一个大红灯笼，在她门前挂一个大红灯笼，这对她意味着什么？意味着地位，意味着荣誉。所以大家对你的话就会言听计从。财主实施了这样的办法，开始搞竞争。后来他就把他的老婆团队管理得挺好，这就是竞争。

　　在企业当中也是如此，我在做公司的时候我很少会单独成立一个业务部门，比如像济南公司，我要成立四个业务部门，为什么？竞争，要竞争。因为只有内部的竞争我们才会力争上游，才不至于被外面的人所淘汰，什么叫淘汰？叫物竞天择，一旦有一天我们进步得慢了就要落后，别人一天走十步，我一天就走八步，我就落后了两步，我就会被淘汰。所以必须竞争。

　　我们再来谈，必须给每一个人以动力的问题，换句话说，也叫做“激励”，要想马儿跑，必须得喂马儿草。那么具体到一个人来讲，怎么样才能给他动力啊？

　　要做两件事情，第一件事情叫做“满意度”，要重视满意度的问题，要让你的员工满意。原来在企业经营中经常提到一个词叫“顾客满意”，实际上有一家公司提到了叫顾客满意是第二位的。那别人问什么是第一位的？他说员工是第一位的。所以他千方百计创造员工满意。

　　那么今天我们来探讨一下员工满意的问题，员工满意实际上它包括了以下的原则，一提到员工是否满意，马上想到我要给员工什么样的报酬，其实错了，大错特错。员工真的满意要有两条线，第一是他对工作是否满意，第二是对工作待遇是否满意。

　　我们来看，有一个员工对他的工作很满意，对他的待遇也很满意，这样的员工我们把他叫做“快乐型员工”；还有一个员工对于工作很满意，但是对于待遇不满意，这类员工叫做“犹豫型员工”。他认为工作方面我可以得心应手，而且你给我的职务，你给我的工作责任我都很满意，但是我对我的待遇不满意，所以这类员工叫犹豫型员工。

　　那么还有一类员工，就是说对待遇很满意，但是对工作不满意，来自于什么呢？往往是来自一个他自身能力。他做不了，你公司待遇挺好，但是由于我能力有限，我做不来，所以他对工作不满意，感觉压力大。我们把这类员工叫做“压力型员工”；那么还有最后一种员工，就是对工作也不满意，对待遇也不满意，这类员工无疑是“牢骚型员工”，到处发牢骚。

　　所以我们要想达到团队的满意，首先最好能让我们团队快乐地工作，在工作当中有快乐，第二要关注犹豫型员工，能力很强，但是待遇对他不公平，或者说他心里不平衡，要进行关注。

　　对于一些压力型员工，必须要对他的技能方面快速提升。当然对牢骚型员工，我想要区别对待，但是基本上方案只有一个，那就是清除出去。他对工作做不了，对待遇他又不满意，那就让他此处“不养爷，去找养爷处”吧。

　　这是满意。有了满意之后，我们才能来谈激励上的问题。为什么是这样？如果说这些员工都不满意，我还举一个例子，就是一个开展人性化管理的老板，因为他很人性，然后他同时还推出了什么？在炎热的夏季，给生产一线每天发雪糕，一天两次，然后同时配有西瓜，但是大家还是不努力。

　　后来他就找到我，他就谈到他的苦恼。我说那我看一看吧，首先问了一个问题，我说你们工人赚多少钱？他说３００多块钱。我说你工人赚３００来块钱，就别说给他发西瓜，你给他发冬瓜也白费。你想想，那没有满意还谈什么激励的问题呀？

　　我说你要做的事就是提高工资待遇，他说他的员工工资是低了一点，但是我们普通干部才拿４００块钱，他们拿３００块钱不算少啦。我说你看问题出来了吧，我说你的公司为什么员工没有走，是看你的老板为人很好，而你的员工为什么不努力？是看你老板很抠门。所以他不干活，核心是有了满意我们再来谈激励的问题。

　　我说大家都不满意，就像我们管理孩子一样，我们家孩子正在那里跟你在赌气呢，我说给你一块糖你给我干点啥，他怎么说呀？他说算了吧，不听你的。是一样的道理。

　　有了满意我们再来求激励，为什么激励不好用？所以激励不是对于每个人都好用的，就是这样一个道理，大家一定要搞明白，搞不明白事情就不好办。

　　那么激励怎么做？要在满意的基础上做，做两条线，所有的激励就分两大类。

　　第一大类叫“物质激励”，第二大类叫“精神激励”。

　　物质激励很重要，有一天乾隆皇帝站在天安门城楼上，当时北京城里没有什么汽车，人主要的交通工具是脚，走来走去的。然后北京城非常拥挤，他就问他身边的大臣，他说为什么这么多人呢？他说这些人在这里干什么？大臣说天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，都是为了“名利”二字。乾隆皇帝点了点头，他说对，就是这样的。

　　所以，物质激励很重要。因为在我们企业里工作有三类人，第一类人是为了生活而工作，有这样的吧？第二类人是为了工作而工作，第三类人是为了理想而工作，但是无论哪类人，他都离不开金钱，没有金钱都难以生活。所以第一大类就是物质激励。物质激励它很有学问，它还要求一个平衡，首先你要平衡好，如果你激励不当反而会起反作用。

　　就像有一些企业里经常发红包，包括我们企业也发红包。那红包怎么发啊？那肯定要一年比一年多，要一年比一年少那可就麻烦了，但是咱做企业能保证一年比一年多吗？反正我保证不了。因为你企业里有的时候有投资，有的时候你可能还有经营不善，你没有多余的钱去进行这方面的激励怎么办？有一次公司的红包肯定是要减少，因为不想拿出这么多钱给大家，那怎么办啊？那我给不了大家，大家肯定心里不高兴，怎么老板越做越小气？我们满心欢喜等着这么大的红包，怎么突然变成这么一小摞了呢？用手摸一摸就知道没几个钱，咱们老板真是抠门。

　　员工发牢骚了，那怎么办？我有办法，我的办法是提前两个月我就造势，我说公司今年肯定没有红包，我说为什么没有红包？我说公司今年有大的投资项目，大家都有目共睹。所以我有一个请求，我希望从大家那里借一点钱，我说我不知道大家是不是同意，当然能出多少算多少，我说我需要的时候再跟你们张口，我现在跟你们打一个预防针。

　　然后到了春节的时候，我开始开会了，我说我告诉大家，首先一个好消息，这个好消息是什么呢？我不用朝大家借钱了，第二个是坏消息，我说给大家发红包，但是比较少。大家很高兴，所以说物质的激励也要讲究一定的技巧，不是给钱就好。上面我们讲过一个故事，就是富翁被淹死的那个故事，很能引人思考发人深思。

　　接下来，就是精神的激励，精神的激励非常重要，因为什么？因为有两点，第一点精神的激励它是成本最低的激励，第二点因为人让人做事除了物质之外，最重要的是让他知道为什么做，他做事的理由是什么。

　　精神激励包括三个方面，第一个方面是什么？是表扬，是赞美。美国有个实验室，是一个心理实验室，做了一个著名的试验。它是怎么做的试验呢？它在天棚的自然条件下，养了两组西红柿，同样的湿度，同样的温度，同样的日照，等等，所有的自然条件都一样，然后有一组给它干什么呢？给它放噪音，然后天天去骂它，去责怪它。有一组天天给它放美妙的音乐，去赞美，去鼓励它。到了收获的季节，然后就发生了一件奇妙的事情，被挨骂和放噪音的那组，结出的西红柿非常小，而且非常瘦，而受赞美和听到美妙音乐的那一组西红柿又大又甜。

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