卓越管理者——重塑核心管理能力

**单元   角色定位 避免误区

Ø 互动：管理者的三个阶段

Ø 观点：新解木桶原理

Ø 讨论：我们要走向何方

Ø 认识组织中各部门的价值

Ø 卓越管理者的四大管理特征、七大管理对象

Ø 卓越管理者的四大组织角色及定位

Ø 卓越管理者的五大个人角色及定位

◎ 管理者  ◎ 领导者  ◎ 教练  ◎ 变革者  ◎ 绩效伙伴

Ø 四种类型的团队领导及其员工的成长轨迹

ü  支援型

ü  教导型

ü  授权型

ü  命令型

Ø 团队研讨：优秀的管理者有什么特征？

Ø 心态与心态的转化

ü  心态的力量

ü  两种心态的不同特征

ü  积极心态的力量

ü  讨论：培养积极心态

ü  消极心态的人

ü  积极心态的人

ü  态度与能力矩阵

Ø 管理者的十个职业化心态

Ø 做个卓越的职业化管理者

第二单元   识人用人 建设团队

Ø 案例：经营大师的智慧

Ø 研讨：重要的差异

Ø 成功需要精诚合作的团队

Ø 案例：巨人再生

Ø 全景认知团队的概念

ü  建立信任

ü  自我反思

ü  不利行为

ü  有利行为

Ø 团队构成的三大要素

Ø 企业团队的二个分类原则

Ø 企业中流行的三种类型的团队

Ø 团队必需的多重角色

ü  角色多样，各有功用

ü  思考：团队中能缺少哪类角色？

Ø 高绩效团队的五项特征

Ø 案例：Hair的团队建设经验

Ø “好团队”与“坏团队”的七个不同

Ø 高绩效团队需要营造的人文环境

ü  案例：天堂与地狱

ü  案例：名企论团队

ü  企业中团队合作的基础

Ø 研讨：为什么会有坏团队——从“我”分析起

ü  团队冲突的5种处理方式

ü  案例：冲突处理的艺术

ü  对5种处理方式的分析

ü  不同情况，用不同的冲突处理方式

Ø 团队必须明白的8个问题

Ø 研讨：如何培养团队精神

ü  关爱员工

ü  不推诿责任

ü  减少内耗

ü  向标杆学习

Ø 研讨：如何建设高效团队

ü  良好组织

ü  高效运作

ü  清晰管控

ü  优秀文化

第三单元   沟通管理 塑造文化

Ø 管理沟通的四个因素

Ø 教练式沟通中的三个重要环节

Ø 教练式沟通环节Ⅰ——表达

ü  向谁表达——听众分析

ü  表达什么——内容分析

ü  表达类型——提问式表达、陈述式表达等

ü  有效表达的要点

ü  工具练习：团队心智会——正向表达与负向表达

Ø 教练式沟通环节Ⅱ——倾听

ü  倾听的好处

ü  为什么不倾听

ü  倾听的5个层次

ü  倾听的技巧

ü  工具练习：倾听心智会——带着纸和笔去倾听

Ø 教练式沟通环节Ⅲ——反馈

ü   什么是反馈

ü   JOHARI视窗

ü   如何给予反馈

ü   如何接受反馈

ü   演练互动：不同的反馈方式带来的不同感受

Ø 团队探索：不同风格的人如何有效沟通

Ø 情境式体验：实战应用——沟通管理的具体应用

ü  如何向上沟通——与上司沟通

ü  如何平行沟通——与旁部门沟通

ü  如可向下沟通——与下属沟通

第四单元   有效授权 激励团队

Ø 案例：贝尔公司的授权观念

Ø 案例：什么是真正的授权？

ü  授权的特定涵义

ü  研讨：为什么不授权？为什么要授权？

ü  授权带来的效益

ü  研讨：你对授权有什么心理障碍？

ü  研讨：如何克服授权时的心理障碍

Ø 可以授权的事情和时机

ü  工具：列一列授权清单

ü  案例：A经理的授权有效吗？

ü  授权的常见误区

Ø 两种基本的授权方法

ü  因能力强弱选择

ü  因个人意愿与能力状况综合选择

Ø 研讨：授权程度的把握

Ø 工具：授权表单

Ø 激励是管理者的必修课

ü  研讨：为什么你的团队士气低落

ü  研讨：管理者常见的激励误区

ü  研讨：满意与不满意

ü  如何消除不满意？

ü  如何提升满意度？

Ø 激励下属的步骤

Ø 如何激励？-1

ü  成就需要理论

ü  共同的需求：利益

ü  公平理论

ü  需求层次理论

ü  双因素理论

ü  物质激励的原则

Ø 如何激励？-2

ü  共同需求：赏识

ü  精神激励的原则

ü  共同的需求：快乐

ü  更远的需求：愿景

Ø 案例：系统性激励

ü  系统性激励：期望法

ü  系统性激励：制度性与非制度性

ü  系统性激励：十大策略

Ø 研讨：您正在做的激励方法是什么？如何补充？

Ø 激励体系：依靠领导、给予机会、健全制度、营造文化

Ø 案例：如何突破团队的群体倦怠？

第五单元   目标追踪 达成绩效

Ø 案例：绩效是管理者工作的核心

Ø 研讨：团队绩效达成中的常见问题

Ø 工具：绩效实现的S路径

Ø 好目标的特征：如何得到一个好目标

Ø 如何找到团队的策略目标

ü  目标源头法

ü  体系图分解法

ü  四个重要保证

Ø 如何找到团队的改进目标

ü  从岗位说明书中提取改进目标

ü  与员工一起制定改进性目标

Ø 如何实现团队的行动目标

ü  练习：行动目标如何实现

Ø 视频：如何使下属自动自发执行，并保证完成任务

ü  目标对话的六个要点

ü  解决下属阻力的五个方法

ü  建立下属目标的具体步骤

Ø 如何有效地开展工作追踪

ü  案例：常见的工作追踪情境

ü  如何进行计划工作的追踪

ü  计划工作的追踪原则与标准

ü  计划工作的追踪步骤：收集信息、评估现状、反馈策略

ü  管理者在工作追踪时的常见问题

ü  下属抵制工作追踪的原因

ü  如何有效地解决下属抵制工作追踪

Ø 如何正确评价下属中的业绩

ü  工具：面谈的重要提示表

ü  工具：三明治面谈法

ü  面谈的原则、环境准备、步骤与技巧

ü  案例：如何与下属商讨改进

ü  案例：如何改进下属的不良行为

ü  案例：如何有效地责备下属

第六单元   有效教练 辅导下属

Ø 分享：培育人才的重要性

Ø 需求：部门管理者首先是“医生”

ü  培训需求的分析模型

ü  需求调研方法、运用、工具

Ø 演练：管理好身上的“猴子”

ü  管理者要做Facilitator

ü  工作指导的四个阶段

ü  教练式辅导的十七步法

ü  教练式辅导中的面谈与跟进

Ø 研讨：培育下属中的几个重要误区？

ü  案例：老鹰的训练故事

ü  工作中辅导的方法：OJT

. 建立详细的岗位标准

. 在岗辅导五步骤

. 辅导的重要时机

. 辅导的关键契机

ü  OFF JT——工作外训练方法

. 工具：系统化的训练

. 工具：阶梯式的提升

ü  SD——自我提升发展

. 多元化人才培养与发展方式

ü  工具：培训后效果强化方案

. 研讨：部门可开展的培训内容与形式

. 案例：新员工入职培训的关键

. 案例：专业技能如何有效传承

Ø 育人的本质：人才梯队的建设

ü  总方法

ü  全过程

ü  实施步骤

ü  建设要点

ü  培养方法

第七单元   掌控时间 压力缓解

Ø 时间管理的核心

ü 认识自己的时间

ü 我们为什么忙乱？

ü 原则：效能与效率原则

ü 原则：20/80法则

ü 原则：要事**法则

ü 有效个人管理的五步骤

ü 时间管理方法：六项工作法、日计划AB表法、标准化操作法、

ü 有效管理时间的四大关键

Ø   掌控情绪

ü 你的压力来源

ü 应对压力的基本技巧：消除或减弱压力源

ü 应对压力的基本技巧：增强个人自身的弹性

ü 应对压力的基本技巧：反应策略—暂时性的应对方法

ü 全面认识情绪

ü 六种普遍存在的情绪

ü 情绪与强化模式

ü 非理性认知的特征

ü 导致负面情绪的信念：应该如此、托付心态、没有办法

ü 舒缓情绪的技巧：逐步抽离法、五步脱困法、意义换框法、二者兼得法、环境换框法

Ø 提问解答、课程总结

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