时间（时间点）

内容及安排

MTP课程模块

培训效益

**天

08：30～10：30

一、管理的基本概念

1. 管理的定义

2. 管理者的资源运用

3. 案例分析：足球教练的苦恼

4. 管理的范围与层面

l 业务的管理

l 业务的改善、改革

l 部属的培育与启发

l 信赖关系的形成

5. 管理者的基本态度

6. 案例分析：贪念与科学

7. 管理者的职责

8. 管理者辅佐上司的正确方法

9. 管理与人的行为 

l 人类行为的理解 

l 掌握下属的需求 

l 辨别需求的不满 

10. 管理游戏：管理工具箱

**部 管理的基础

u 强化角色认知

u 加强自我信念

u 检视自我状态

10：30～12：00

13：30～14：30

二、领导风格与艺术

1. 管理者与领导者

2. 管理与领导的区别

3. 何谓领导(Leadership)?

4. 有效领导的要件

5. 案例分析：刘课长的烦恼

6. 领导者行为

l 任务导向行为

l 员工导向行为

7. 领导风格自我评估

8. 领导的四种行为类型

9. 部属成熟度与领导类型

10. 领导风格与领导行为

11. 如何妥善运用正式职位能力 

12. 案例分析：比尔与玛丽不同的领导

13. 如何实践魅力领导？

14. 角色演练：领导者现在会采取甚么措施？ 

第六部 实现良好管理

u 提高认知层次

u 持续兴致

u 推动参与性

u 分析实务问题

14：30～17：00

三. 组织运作的原则

1. 组织的定义 

2. 组织的目的与目标

3. 组织的型态

4. 案例分析：对张课员的指示

5. 组织的基本型态的优缺点

6. 组织经营的四原则

7. 案例分析：会场布置

8. 控制的幅度 

9. 案例分析：劳务课的现状

10. 命令系统的统一 

11. 案例分析：一项新任务

12. 职务认知的整合 

13. 案例分析：无奈的主任

14. 有效授权

15. 案例分析：与上司的关系

16. 授权应注意的事项

**部 管理的基础

u 认清组织架构

u 加强自我信念

u 分析实务问题

第二天

08：30～12：00

四、工作计划与管理

1. 对计划之了解

2. 管理PDCA四大循环

3. PDCA与管理项目

4. 阶梯式提升的PDCA循环

5. 企业内常见到的计划类型

6. 计划制订的程序与要领

l 目标的SMART原则

l 确定达成目标的要素

l 根据事实分析思考

l 拟订具体可行方案

l 如何健全的判断?

7. 案例分析：新产品的生产

8. 案例分析：新营业处的设立

9. 实务演练：计划工作表单

10. 管理者的时间计划

第三部 管理的流程

u 掌握工作方法

u 强化技能

u 检视自我状态

13：30～17：00

五、命令与计划执行

1. 工作分配

2. 案例分析：白课长的工作分配

3. 工作分配时应考虑的因素

4. 命令的下达方法

5. 案例分析：命令与部属的行为

6. 理想的命令方式

7. 执行时应注意的事项

8. 状况共有的管理

9. 状况共有与自我命令

10. 工作结果的检讨

第三部 管理的流程

u 正确执行技能

u 提高角色高度

u 提升能力

第三天

08：30～12：00

六、控制与工作协调

1. 控制的含义

2. 控制的目的

3. 控制的类型

l 现场控制

l 前馈控制

l 反馈控制

4. 控制时应掌握的原则

5. 案例分析：吊挂作业的故障

6. 案例分析：现场的严格管理

7. 案例分析：找错零钱

8. 控制的三个阶段

9. 案例分析：办公用品的缴回

10. 控制的基本操作流程

11. 演练：计划关键指标设定

12. 何谓协调？

13. 协调的定位

14. 协调的方法

15. 协调时的沟通

16. 整合的协调

17. 案例分析：总务课的超预算支出

第三部 管理的流程

u 强化角色认知

u 加强自我信念

u 检视自我状态

13：30～17：00

七、部属问题与处理

1. 需求不满的应对

2. 案例分析：不同主管的人事问题处理

3. 与人有关问题的处理方法

4. 处理员工问题8步骤

5. 案例分析：陈课长与吴风

6. 影响态度的主要因素

7. 态度的改变

8. 改变态度的协谈方法

第五部 信赖关系的形成

u 加强认知

u 推动参与性

u 提高信念

u 分析实务问题

u 提高实务处理能力

第四天

08：30～12：00

八、团队建设与共识

1. 组织的综合力量

2. 团队的基本定义

3. 团队的发展型态

4. 团队的建立与发展程序

5. 接受挑战执行职务团队的形成

6. 有效团队与无效团队比较 

7. 团队共识形成的两个途径

l 价值观途径

l 任务导向途径

8. 团队共识的五个方面

9. 任务导向团队的八条基本原则

10. 如何建立优质高效团队？ 

11. 团队中的角色与作用

12. 案例分析：不同的团队角色

13. 组织综合力的提升与发挥

14. 分组演练：球队如何团队建设？

第五部 信赖关系的形成

u 强化角色认知

u 加强自我信念

u 检视自我状态

13：30～17：00

九、组织沟通与协作

1. 沟通的意义与模式 

2. 沟通情景演练：上司的指示

3. 三种沟通管道之比较 

4. 沟通上管理上的功能 

5. 沟通障碍的来源

6. 克服沟通障碍及周哈里窗 

7. 如何克服组织沟通的障碍

8. 有效表达技巧 

9. 有效倾听的技巧

10. 有效反馈的技巧

11. 沟通演练；表达、倾听与反馈

12. 跨部门沟通协作三要点

13. 跨部门沟通有效会议

14. 冲突管理的策略与技巧

第五部 信赖关系的形成

u 强化相关技能

u 加强自我信念

u 解决实务问题

第五天

08：30～12：00

十、部属培育与启发

1. 案例分析：陈副理的烦恼

2. 企业对人力训练的基本架构

3. 培育部属的责任 

4. 掌握培育部属的要点

5. 小组演练：对部属的培育需求分析

6. 可用于完成学习循环的活动

7. 新人引导与培育程序 

8. 案例分析：什么是正确的指导方法？

9. 辅助学习的原则

10. 工作教导的时机 

11. 做好工作教导要领 

12. 工作教导的步骤

13. 实施OJT的具体作为

14. 案例分析：难以晋升的郭君

15. 管理能力的培育方法

16. 当教练，不当上司 

17. 案例分析：一位销售经理的自白

第四部 培育与启发

u 强化角色认知

u 加强自我信念

u 掌握正确程序

13：30～17：00

十一、人性与激励措施

1. 行为产生的特征

2. 改善员工行为三方面

3. X、Y、Z理论对人性假设 

4. 五大需求期望与公平心理 

5. 小组讨论：马斯洛需求理论在管理上的运用

6. 如何启发部属积极的态度

7. 带人又带心的激励模式 

8. 业务激励模式举例

9. 角色演练：三明治责备法

第四部 培育与启发

u 掌握正确认知

u 加强自我技能

u 分析实务问题

第六天

08：30～12：00

十二、问题分析与决策

1. 何谓问题？

2. 问题的分类

3. 问题如何发现

4. 问题发生的模式 

5. 问题5阶段解决过程 

6. 问题分析与解决操作

7. 解决方案构思技巧

8. 水平思考与垂直思考差异性

9. 活动：创造性思考

10. 部属的问题意识

11. 决策选择分析

12. 实务演练：加权评选法

第二部 变革的管理

u 强化分析技能

u 加强思维能力

u 工具熟练应用

13：30～16：30

十三、工作改善与方法

1. 改善的基本观念

2. 日常改善的重要性

3. 在组织化的检讨

4. 工作架构的改善

5. 工作方法的改善

6. 工作改善四阶段法 

7. 创造力常用手法

8. 改善障碍之排除

9. 提案改善

10. 团队改善之运作要领

第二部 变革的管理

u 强化职责认知

u 强化分析技能

u 加强思维能力

16：30～17：00

十四、课程总结

1. 复习

2. 改善目标与行动

3. 自我承诺