从技术人才走向管理（内训）
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从技术人才走向管理（内训）
一、什么是管理？ 讨论：从技术走向管理的烦恼 1、什么是管理？管理者的基本要求与素质模型 2、为什么要从技术走向管理 3、知识经济时代对知识型员工的管理趋势 二、技术人员转型管理的角色定位 1、技术人员转化为管理人员的背景 2、技术人员与管理人员的不同特质 3、新任技术型管理者的角色与工作 4、不同管理层所需要的相关管理技能 5、技术型管理的核心内容究竟有哪些？ 6、角色转换过程中常见的问题分析 7、角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 8、演练与问题讨论 三、从技术走向管理必备的好习惯 1、习惯的价值与培养 2、习惯与原则 3、习惯之一：成果导向 4、习惯之二：综观全局 5、习惯之三：聚焦重点 6、习惯之四：发挥优势 7、习惯之五：集思广益 四、研发管理者的沟通管理 1、与领导沟通的重要性 2、领导的沟通类型 3、与领导沟通的要点 4、高层领导喜欢的沟通方式 5、与领导沟通的方式、方法与技巧 6、向领导汇报方式和工具 7、要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 8、如何做个成功的下属 9、和下属沟通的方法 10、沟通时应注意哪些？形式有哪些 11、研发沟通管理的内容 12、沟通的目的与功能 13、沟通的种类与方式 14、面对面沟通避免的小动作 15、沟通案例
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1、目标对我们的影响 2、个人目标和团队目标的关系 3、如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4、研发部门和项目的目标如何分解到个人 5、项目目标之：《项目任务书》 6、如何帮助下属制定工作目标 7、目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC)） 8、为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9、研发工作计划的PDCA循环 10、产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系 11、研发流程与计划的关系 12、研发项目计划制定的流程 13、PERT、关键路径和GANNT 14、为什么研发项目计划不用PERT图 15、产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16、研发计划与资源计划的管理 17、资源计划指导书举例 18、资源实施对开发进度的影响 | 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 活动演练 30 分钟：扑克游戏--上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 1、常见研发组织形式及优缺点 2、如何对研发工作进行分解 3、给研发人员分派工作的原则 4、给研发人员分派工作的步骤 5、给研发人员分派工作中容易出现的问题 6、如何给其它部门分派研发工作 7、研发执行力缺失的原因分析 8、研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 9、给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 10、目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） 11、案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 12、案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办 七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1、研发工作为什么难以控制 2、研发工作的问题管理与风险管理 3、研发工作追踪的步骤 4、研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5、研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6、研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7、研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8、研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9、研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10、研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11、研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12、研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13、关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14、关于研发执行力 八、从技术走向管理的领导与激励艺术 1、研发领导知名力的来源 2、研发领导如何发展个人魅力 3、如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4、讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5、研发领导如何授权 6、研发领导如何辅导下属和培养接班人 7、研发人员的考核与激励（专题讲解） 8、建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 9、研发技术型人才的培育与任职资格管理 10、研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 11)演练与讨论 九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1、成功的实现角色换位 2、管理技能的培养 3、个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4、组织的融合和团队的打造 5、给刚走上管理岗位的技术人员的建议 |
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