战略绩效管理案例方法工具

  培训讲师:秦杨勇

讲师背景:
秦杨勇先生北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程的客座教授,曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、中航大学、华电高培中心、浙江经贸委干部培训中心的学员提供专业培训。七年世界500强企业高级管理经验,十年国际与国内双重管理咨 详细>>

秦杨勇
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战略绩效管理案例方法工具详细内容

战略绩效管理案例方法工具

**部分 中国企业战略执行变革内部挑战
头脑风暴:管控的核心是什么?
治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论
1、 管控变革本质目的揭密
2、 佐佳咨询集团管控体系建设四大变革模块:
2.1公司战略规划;2.2组织管控模式设计;2.3管理流程与组织变革;2.4人力资源管理与企业文化
案例——神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例
3、 认识【战略绩效管理】
3.1战略绩效管理认识误区:业绩评价
3.2为什么战略绩效管理在集团管控体系中处于主线地位?
3.3战略绩效管理体系建设的五步法
 4.战略绩效管理体系设计**步-变革前期准备
第二部分 战略绩效管理变革第二步——公司战略规划
问题探讨:多产业集团战略地图与单体公司战略图绘制差异
如何以战略地图为平台来简化《十二五集团战略规划》的操作程序?
5         战略地图系统:《战略地图》 《平衡计分卡》 《战略行动计划表》
6         战略、SBU战略、职能战略与战略地图关系
7         战略地图绘制技巧:
集团战略地图(多元控股) 平衡计分卡 战略行动计划表;
单体公司战略地图(单一产业) 平衡计分卡 战略行动计划表;
职能战略地图 平衡计分卡 战略行动计划表;
     PESTEL 、波特五力、价值链分析、SWOT、BCG、 GE矩阵分析与战略地图关系
     集团与分子公司、职能战略地图主题内容差异分析
《战略地图》与《平衡计分卡》对接,《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接;
问题探讨:运用何种技巧可以实现《战略行动计划》的可追踪可度量?
将战略地图融入《十二五集团战略规划》
案例分析:
多元控股集团战略图佳实践;
单一经营产业集团战略地图佳实践;
职能战略地图佳实践。
第三部分 战略绩效管理变革第三步——组织绩效与个体绩效评价
没有绩效评价,何谈战略执行?
1.   将战略目标与战略关键举措转化为KPI指标?
注:KPI与GS提取技巧:流程五因素分析法
2.   子公司、总部职能部门、集团关键岗位KPI与GS
3.   《绩效考核表》五大设计操作步骤介绍
**步初步收集KPI GS推导指标;
第二步指标实操性检查;
第三步填写《指标解释表》;
第四步设计指标权重,指标赋值,填写《业绩考核表》
注:指标分解矩阵、五因素分析法、指标实操检查六项原则、指标解释表的作用、指标赋值与计分技巧、指标权重设计技巧
课堂互动:某集团部门、关键岗位业绩考核指标设计
第四部分 战略绩效管理变革第四步——战略绩效管理运作体系设计
1.   战略中心组织诠释
2.   集团战略绩效管理组织机构设计
战略管理部为何沦落为投资管理部?如何改造集团战略管理部门?
人力资源部如何与战略管理部分工协作?
3.   集团战略绩效管理流程设计
4.   集团战略绩效管理制度设计
5.   集团战略绩效管理表单设计
         集团战略绩效管理整体流程介绍;
         集团需要建立什么样分层组织保障机制,确保战略绩效管理实施?
         如何规范战略KPI数据处理传递的流程?
         如何追踪战略指标及计划,执行动态战略指导与反馈?
         如何防止战略KPI数据传递中的“数据造假”?
         如何将集团战略管控与预算、绩效薪酬管理进行对接
咨询案例介绍:集团战略管理运作体系设计案例
第五部分 战略绩效管理变革第五步——运行实施
1.   战略绩效管理运行实施两大阶段
运行实施切换注意的几大问题
第六部分 现场答疑

 

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课程大纲:  部分中国企业战略实施存在问题与解决方案  问题探讨:什么是企业管理的核心?  引例  中国企业战略实施的几个常见现象  中国绩效管理系统建设存在的弊端  平衡记分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统  平衡记分卡的基本理论原理  平衡记分卡国际化发展历程  平衡记分卡对于中国企业发展的重要意义  平衡记分卡与绩效管理推进步骤简介  平衡记分卡与

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  员工能力素质管理与人才选拔操作实务课程大纲:  部分:能力素质模型与人才选拔基础知识  管理能力提升——中国企业战略实践所面临的重大挑战  管能力素质管理与人才选拔—中国企业管理能力提升的重要手段  第二部分:能力素质模型的基础知识  能力素质模型的基本概念  能力素质模型的基本架构  能力素质模型与任职资格体系的关系  能力素质模型与人才选拔的关系  

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  部分:岗位基础知识  引例  1.岗位分析概念;  2.中国企业岗位分析常见的操作误区  3.岗位分析与战略、流程、企业类型、企业文化  4.岗位分析在人力资源价值链中的位置  5.岗位分析与其它人力资源管理系统的关系  6.观念澄清:岗位分析的时机  7.岗位分析相关术语  8.企业人力资源岗位分析四步法基本程序  第二部分:步原岗位调查与岗位设计  

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  部分中国企业薪酬管理实践  头脑风暴:企业管理核心是什么?  1.薪酬福利在企业战略执行中的作用  2.薪酬管理变革的巨大挑战  3.薪酬体系设计七步法  第二部分步:薪酬变革前期准备工作  引例  1.如何构建薪酬福利调整的工作团队  2.前期宣传-确保薪酬文化变革准备  3.调整前期调查  如何设计问卷  如何访谈了解企业薪酬管理现状  资料调阅  

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  头脑风暴:企业核心的管理职能是什么?  部分:能力素质模型与战略执行  1.能力素质模型起源介绍  2.能力素质模型  3.能力素质管理与战略执行关系  4.能力素质模型与其它人力资源管理系统关系  5.基于能力素质模型的任职资格体系设计操作步骤  6.步:前期准备工作要点  能力素质模型全球佳实践的介绍  第二部分:基于能力素质模型任职资格体系设计第二

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  部分岗位管理与能力素质模型  课前互动:人力资源3P模式  人力资源3P模式推动操作步骤  部分人力资源3P模式导入大步骤——变革前期准备  组建跨部门的人力资源变革团队  如何编制人力资源变革推进计划  开展前期调查、宣传、培训  收集所需资料清单  第二部分人力资源3P模式导入第二大步骤——导入岗位管理与能力素质模型  人力资源三定与岗位分析、能力素

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薪酬管理(6课时)部分岗位评估与薪酬设计六个步骤头脑风暴1、薪酬设计六个步骤2、岗位评估在薪酬设计六个步骤中的地位3、薪酬管理设计设计步——薪酬战略1.什么是薪酬战略2.薪酬战略确定涉及的内容:第二部分岗位评估引例1.什么是岗位评估?2.岗位评估工具选择:通用型与专用型评估工具介绍3.基于计算机操作平台岗位评估工具——佐佳七因素分析法#61692;佐佳七因素

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部分中国企业集团战略与管控变革内部挑战头脑风暴:集团管控本质目的是什么?1.集团管控本质目的五种错误思潮:治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论2.集团管控变革本质目的张目3.中国企业集团战略与执行变革解决方案:3.1平衡计分卡战略规划;3.2集团管控模式设计;3.3管控流程与组织变革;3.4集团人力资源管理与企业文化4.集团管控体系变革六步

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Pgt;部分:能力素质模型与人才选拔基础知识管理能力提升——中国企业战略实践所面临的重大挑战管能力素质管理与人才选拔—中国企业管理能力提升的重要手段第二部分:能力素质模型的基础知识能力素质模型的基本概念能力素质模型的基本架构能力素质模型与任职资格体系的关系能力素质模型与人才选拔的关系能力素质模型与人才选拔体系设计流程介绍第三部分:能力素质模型设计技术(围绕核

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