企业预算管理及其优化

企业预算管理及其优化


【课程导言】
本课程结合企业的管理发展和经营实践，提炼公司全面预算管理理论知识和思路方
法；将全面预算管理和企业各项经营管理职能相互联系、融为一体，并探索性研究企业
的优化预算。研修内容以全面预算管理为全课脉络主线；课程安排理论与实践相结合、
思路与运作相结合、方法与实例相结合、现实与发展相结合、讲授与互动相结合，以期
在全面预算管理的学习探索中使企业各部门的经营管理人员扩展理财视角和提升理财能
力，从而切实推进企业全面预算管理水平和运行效率的不断提高，增强企业的内在竞争
力和成长性，提升企业价值、管理实效和获利水平。
【课程说明】
全面预算管理作为一种有效的管理工具，越来越受到企业的高度重视；提升企业全
面预算管理的有效性问题已成为企业领导和预算管理工作者关注的焦点。本课程旨在推
动全面预算管理工作有效性的提高，以期提升预算管理水平、增强企业的核心竞争力。

【课程目标】
← 认识全面预算管理的现实意义；
← 掌握全面预算管理的基本理论；
← 学习全面预算管理的总体框架；
← 提升企业经营管理运行效率；
← 切实加强企业全面预算管理；
← 实现优化预算的基本思路；
← 有效加强企业现金流控制；
← 通过预算管理对公司经营管理进行有效的监控与考评；
← 企业战略管理与经营决策有机融入预算管理；
←
从企业经营管理与财务角度推进深化企业预算管理，提升企业竞争力和管理实
效。
【授课对象】企业中高管、财务预算管理人员和各部门相关人员
【授课方式】采用教师讲述、案例分析、分组讨论、互动答疑等方式
【授课时长】根据实际要求安排授课时间
注：课程内容可依具体情况适当调整。


【课程纲要】
一、现代企业全面预算管理的理论内涵与基本特征
全面预算管理的现实意义与作用
全面预算管理与市场经济发展趋势
全面预算管理与现代企业制度建设
现代企业全面预算管理的理论内涵
现代企业全面预算管理的基本特征

二、现代企业全面预算管理内容、程序与方法
现代企业全面预算管理的组织保障
企业预算管理委员会的主要职责
现代企业全面预算管理的主要内容
现代企业全面预算管理的体系框架
现代企业全面预算管理的方法运用
现代企业全面预算管理的案例分析
现代企业全面预算管理的体系构建
组织体系
内容体系
全面预算管理的实施运作
―― 预算管理的编制实例
以市场为导向
提交预算报告
一个入口
三个出口
固定预算
弹性预算
滚动预算
零基预算
概率预算
――企业经营与财务状况的评价层面
解析五个评价层面
案例分析Ⅰ
案例分析Ⅱ
案例分析Ⅲ


三、现代企业全面预算管理的优化思路与实用方法
优化预算的主脉基点
成本的低值和获利的高值
成本的低值及其分析
获利的高值及其分析
优化预算的管理理念
优化预算的基本思路
优化预算的方法运用
优化预算的案例分析


4. 现代企业全面预算管理的组织实施与激励机制
现代企业全面预算管理的组织实施
现代企业全面预算管理的监督控制
现代企业全面预算管理的激励机制


5. 现代企业全面预算管理的创新与发展
推进现代企业制度建设
构建企业内部控制制度
运用现代技术手段与方法
云计算对全面预算管理的影响
大数据对全面预算管理的影响
互联网对全面预算管理的影响
物联网对全面预算管理的影响
现代企业全面预算管理创新
体制创新
制度创新
技术创新
管理创新







企业财务预算编制流程图






















































应当注重以下几个方面的预算。
（1） 销售收入预算

销售收入预算是企业经营计划中最重要的部分，也是全部预算的基础，若销售收入预测
不准，则全部料、工、费、营业利润、资本支出和现金流量预算都会受到影响，最终使
整套预算的准确性大打折扣。要深入分析影响行业竞争的5种基本力量，即潜在的进入者
、替代品、供应商讨价还价的能力、客户讨价还价的能力和主要竞争对手的情况，这些
因素对于子公司的销售收入都会产生不同程度的影响；企业在做销售预测时，应充分考
虑各种可能的情况及其发生的概率，依据市场的需求量而不是往年的销售量，做出一份
数字尽量准确的销售收入预测。
（2）成本费用预算

成本费用的预算与控制，首先要对成本结构进行剖析，将全部成本的构成要素区分为变
动成本/固定成本、可控成本/不可控成本、直接成本/间接成本等，使管理者能迅速准确
地找到控制的重点并采取行动。成本控制最有效的方法是将成本中心变成投资中心，每
个中心都将自己的费用预算及其所占用的资源当作总部的投资来管理。
应注意对资金成本的分析考核。所谓资金成本，是指以权益资本与债权资本的组合
方式及其各自成本为基础的企业全部资金的加权平均成本。
（3）资本预算

资本预算可分为投资预算和筹资预算两部分。通常是公司先提出投资计划，确定了资本
支出的预算金额后，再决定相应的筹资额。对子公司提出的投资预算，母公司应从投资
方向和投资规模两方面来控制。首先，子公司所投资的产业和地区应符合母公司的整体
战略规划；其次，要对投资规模即投资所需的资金额进行审核，主要审查子公司的投资
方案是否可行，净现值的计算是否准确，投资回报率是否有保证，是否有高估成本现象
等。子公司还应根据其资金缺口，编制筹资预算。要确保子公司按期还本付息，从而降
低企业的财务风险。
（4）现金流量预算

现金是企业正常运转的血液，衡量一个企业的财务状况健康与否，不仅要看其盈利能力
，更要看它的现金流量指标。现金流量反映了企业营收的质量，也是预算控制的重点。

目标管理是一种以经营结果为驱动力的管理手段，应处理好以下几个问题：
策略性总目标应围绕着企业价值最大化来设定；财务目标的确定应注重股东权益最
大化；公司下达的预算目标应既有挑战性，又是经过努力可以达到的。
在预算管理的不断发展过程中，预算的方法不断完善，已经形成了丰富多彩的一个
预算管理方法体系。主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等几
种方法：
1、固定预算。预算按是否可随业务量变动而进行调整，分为固定预算和弹性预算。
固定预算(fixed budget)，又称为静态预算(static budget)，是按固定业务量编制的预
算，一般按预算期的可实现水平来编制。我们通常做的生产预算、销售预算，都是按预
计的某一业务量水平来编制的，属于固定预算。这是一种较为传统的预算编制方法固定
预算的主要优点是编制较为简便；缺点是实际业务水平与预算业务水平相差较大时，难
以达到预算应有的作用，难以进行控制、考核、评价等。因此，在市场变化较大或较快
的情况下，建议不采用此法。
2、弹性预算。弹性预算(flexible budget)，顾名思义，是一种具有伸缩性的预算
。即在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的
依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。弹性预算主要被用于成本
预算和利润预算。
编制弹性预算的基本程序一般为：
(1)选择业务量的计量单位。应根据企业的具体情况来选择，如机械化程度高的企业
，更宜采用机器工时而非人工工时，此外还要注意计量单位应易取得和易理解。
(2)确定业务量的范围。业务量的范围就是预期业务量变动的相关范围，应根据企业
的具体情况来定，但应使将来可能发生的业务量不超过此范围。
(3)按成本形态将成本分为固定成本、变动成本、混合成本。
(4)确定预算期内各业务活动水平。
(5)编制弹性预算。
弹性预算比固定预算运用范围广泛，使预算与实际具有可比基础，使预算控制和差异
分析具有意义和说服力。一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使
用，从而可以大大减轻工作量。当然，运用弹性预算而不运用固定预算的最主要的原因
还在于运用弹性预算能够在控制数量的变化后，更好地对某个职能部门或管理人员的经
营业绩进行评价。
3、滚动预算。滚动预算(Rolling budget)又称永续预算(perpetual budget)，其基
本精神就是它的预算期永远保持12个月。每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原
来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。
滚动预算的编制，可采取长计划短安排的方式进行。也就是在编制预算时，先按年
度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行，其
它三季可以粗略一些，到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依此类推。
4、零基预算。零基预算（Zero- Base Budget
）是指编制预算时，不以现有预算为基础，而是以零为起点，将每一项业务都重新开始
进行详尽的审查、分析、考核，从而编制预算的方法；适用于不经常发生的或者预算基
础变化较大的预算项目。
5、概率预算。概率预算（Probability Budget
）是指对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大
值和最小值计算其期望值从而编制的预算；一般适用于难以预测变动趋势的预算项目。



预计财务报表是财务管理的重要工具，包括预计的损益表、预计的资产负债表等。

预计财务报表与实际财务报表有很大的差别，主要表现在：（1）两者编制基础不同
。预计财务报表是以各种预算数或预测数为基础编制的，而实际财务报表是以历史发生
的实际数据为基础编制的；（2）两者的主要目的不同。预计财务报表是为企业财务管理
服务，为企业各级部门提供管理与控制的依据和标准，实际财务报表则是为了向企业外
部利益相关者提供财务信息；（3）两者编制行为的性质不同。编制预计财务报表是企业
出于自身财务管理的需要而发生的自觉性行为，而编制实际财务报表的编制是企业为了
符合有关法规的强制性规定而发生的法定行为。
预计财务报表是在企业的各项预算和预测基础上编制的，它的作用是为企业财务管
理活动提供控制企业资金、成本和利润总量的重要手段，它涉及企业的采购、生产、管
理、销售、资本等各项活动，因此，它可以从总体上反映企业在一定期间内经营活动的
全局情况。

预计损益表又称为损益预算或利润预算，是反映和控制企业在预算期内的损益情况
和利润水平的预算，该表既可以分季编制，也可以按年编制。它是在汇总销售预算，成
本以及费用预算，营业外收支预算和资本预算的基础上编制而成的，其内容、格式与损
益表相同。


预 计 损 益 表
年度 单位：元
|项目 |期初 |期末 |（注：资料来源） |
|产品销售收入 | | |销售预算 |
|减：产品销售成本 | | |生产成本预算 |
|产品销售税金及附加 | | |销售费用预算 |
|产品销售利润 | | | |
|加：其他业务利润 | | |预计数 |
|减：销售费用 | | |销售费用预算 |
|管理费用 | | |管理费用预算 |
|财务费用 | | |财务费用预算 |
|营业利润 | | | |
|加：投资收益 | | |资本预算 |
|营业外收入 | | |营业外收支预算 |
|减：营业外支出 | | |营业外收支预算 |
|利润总额 | | | |


预计资产负债表是以货币单位反映企业在预算期末的财务状况的总括性预算，它是
以报告期末的资产负债表以及预算期内各种业务预算、现金预算及资本预算的有关资料
为基础编制的，其编制的目的是预测与判断预算所引起的结果，即预算对企业财务状况
的稳定性和流动性的影响，从而进一步改进有关预算以完善企业的财务状况。
预算后应当形成相对合理的财务结构比例和理想的获利水平。






注：在上述企业预算管理的互动探讨中，理论、方法与案例融合贯穿、注重实务
应用，结合企业预算管理进行理论思考与实践探索，体现企业预算管理的实践性和实效
性。






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销售计划与预算

产成品

库存材料

市场调查与预测

客户订单

直接材料消耗计划与预算

生产计划与预算

直接人工计划与预算

制造费用计划与预算

产品成本计划与预算

销售及管理费用计划与预算

投资计划与预算

现金计划与预算

现金流资料

编制预计损益表、
预计资产负债表

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