企业中层SUPER领导力培训

【课程背景】

企业管理实践中, 75%的员工认为其最大的工作体验来自于直属上司领导。在上司具备的素质调查中，领导力（含工作能力、价值观以及威信）占比近90%， 但不增加价值和挫伤积极性的领导高达70%， 仅有20%的领导是高效的领导，10%是鼓舞人的领导。

为什么会出现这种现象呢？在企业成功的贡献要素中，企业战略占10%，执行占90%。，位于企业管理金字塔中间的中层领导，负责上层战略的分解和实施执行，起着承上启下的关键作用。除管理科学性问题外，还涉及大量的管理艺术问题， 如沟通、激励等。而通常情况下，中层领导大多由业务尖兵或基层干部成长起来的，虽自身对业务精通，但在管事理人方面与现代企业的发展、领导力的发展以及新时代员工特点尚存差距。

如何帮助中层领导转换思维理念，适应现代化企业管理和领导力发展趋势，通过领导力的打造提高组织的凝聚力、执行力和创新能力，是本课程的核心目的。

【课程对象】中层管理者、职能部门领导

【课程目的】

帮助中层管理者了解和树立现代化的管理理念，建立适合的个人管理估值、创新工作能力、部门运营发展规划管理能力、团队建设及合作管理能力、业务流程管理能力、以及通过沟通以及评估激励建设自觉自愿的工作氛围的管理能力。

【课程收益】

1. 帮助中层领导了解领导力组成要素、维度以及发展趋势
2. 明确以身作则的个人品质、人设和价值观，掌握提升创新能力、解决问题、时间管理和情绪管理能力的方法和技巧
3. 提高组织目标管理、组织业绩管理以及业务流程管理等“管事”的方法和技能，提升管理科学性
4. 提高团队建设和合作管理、评估和激励、沟通和人际管理等“理人”的方法和技巧，强化管理艺术性。
5. 掌握向上管理以及跨部门合作的基本方法和技巧
6. 掌握自身领导力持续开发建设的途径和方法

【课程时长】 1-2天（6小时/天），2天为佳，实际以客户需求增减

【课程大纲】

1. 品位领导力
   1. 三种领导力理论研究介绍

导入案例：500强企业寿命和Motorola的倒闭

1. 以领导者自身为主的理论研究成果
2. 以工作情景为主的理论研究成果
3. 以下属为主的理论研究成果
   1. 领导力发展变化趋势
      1. 经营环境以及领导力变化发展趋势
      2. 什么是Super领导力
   2. 中层领导Super领导力的定位
      1. 中层领导力的职责定位、重要性以及范围
      2. 领导力发展层次
      3. SUPER中层领导力的核心职责（自身素质能力以及5方面的核心职责）

案例：某生命科学公司的经营重组的故事 （贯穿多个内容模块）

1. SUPER中层领导力的素质能力
2. 领导力人设
3. 中层领导自身素质和形象的重要性
4. 以身作则的领导力自身素质（人设）的具体要求
5. 建立“包装”和维护技巧
6. 处理工作的能力
7. 专业技术能力 vs 处理工作的能力
8. 从问题出发的五阶段处理工作法
9. 创新思维和创新能力
10. 创新的概念和本质
11. 创新思维和原则
12. 5种创新方法（多元思维、组合、移植、缺点列举、ERRC法）
13. 创新的应用技巧
14. 时间管理能力
15. 从忙或“茫”向“不劳而获”转变
16. 四象限管理法
17. 授权 vs 授责的选择以及相关技巧
18. 情绪控制和管理
19. 情绪管理的重要性以及ABC理论
20. 自我情绪管理方法和技巧
21. 下属情绪和工作态度的管理方法和技巧

公司重组案例分析

1. 组织（部门）工作规划和管理

讨论：如何才能让下属自觉自愿的工作

1. 工作规划和工作计划的制定
2. 工作规划和工作计划的联系和区别
3. 目标设定三原则以及管理方法和技巧
4. 目标分解的方法和技巧
5. 制定工作计划的方法和技巧
6. 引领组织的发展和变革
7. 面对组织发展变革的心态和态度
8. 从用变向引领组织变革的转变
9. 帮助下属设定职业发展目标
10. 对下级目标激励的重要性和方式
11. 导致员工丧失职业发展目标或动力的原因
12. 如何帮助下级设定个人职业发展目标的方法

公司重组案例分析

1. 通过“授权”管理带领组织不断取得组织业绩
2. 授权和授责的区别与选择
3. 团队的建设和授权
4. 选对人：选择人的标准和技巧
5. 用人所长：用人所长
6. 培养人：如何通过授权对下属进行培养
7. 提拔人：提拔人的方法和注意事项
8. 授权情况下的团队合作管理
9. 团队合作管理理论以及归因理论
10. 团队合作管理方法
11. 团队合做与竞争的协调
12. 从问题出发协助下属和解决工作中的问题
13. 发现和确定问题：问题意识、问题的具体化、问题的次序
14. 原因分析：原因分析的8种方法
15. 问题解决计划的制定
16. 决策的方法和技巧： 个人和集体决策的方法和技巧

案例分析：团队竞争、对比分析和抗美援朝的决策

1. 建立和不断完善业务流程和体系
2. 系统化思维和流程思维
3. 建立和完善业务的流程和标准
4. 建立业务流程标准的原则
5. 业务流程的改善循环

案例分析：沃尔玛和麦当劳

1. 用业务流程管理和培养人
2. 业务流程在人才培养上的作用
3. 业务流程在工作执行管理中的作用
4. 公平评估与激励的管理艺术

案例分析：不同激励情形下的努力程度

1. 激励理论
2. 目标型激励理论
3. 需求满足型激励理论
4. 过程型激励理论
5. 强化型激励理论
6. 定期性工作评价和激励
7. 定期评价的困境以及上下级的认知差（限制性分布、上下级差异性）
8. 避免评价认知差的陷阱（认知偏差）
9. 组织荣誉的争与不争
10. 评价过程的处理方式和技巧
11. 评价结果的沟通方式 （沟通技巧、改善提高循环）
12. 日常评价和激励
13. 柔性激励手段的开发与最大化的应用
14. 正向激励的方法和技巧（赞美等6中激励技巧，应用原则和注意事项）
15. 批评的应用技巧（从众、批评理论，应用方法和技巧）
16. 组织内沟通管理艺术
17. 沟通的本质和重要性
18. 沟通的重要性
19. 沟通的本质和流程
20. 漏斗原理和行为技巧
21. 沟通的核心原则
22. 主伴原则与居上先施律
23. 通情达理原则
24. 感知原则
25. 赞美原则
26. 以通为主的权变原则
27. 说的能力和技巧
28. 如何让下属听得进去和相信
29. 说的基本技巧
30. 听和品的能力和技巧
31. 5种听的层次和同理心的听
32. 沟通中的推论阶梯
33. 品的方法和技巧
34. 反馈与互动的技巧
35. 特殊场景沟通技巧
36. 改变工作态度的沟通方法和技巧
37. 讨论会议的沟通技巧
38. 不同性格的95/00后下属沟通注意事项
39. 组织人际氛围管理
40. 人际关系的重要性以及影响
41. 人际关系对组织凝聚力的影响
42. 避免人际关系的“特殊注意”
43. 建立“士为知己者死”的人际情感纽带
44. 组织内人际关系管理方法和技巧
45. 人际冲突的处理和管理
46. 如何避免和利用非正式团体
47. 非正式团体的甄别
48. 非正式团体的利用和改造技巧
49. 领导力的变与不变
50. 企业文化与领导力
51. 组织发展阶段和领导力
52. 下属性格与领导力
53. 95/00后的管理特点
54. Super中层领导的向上管理
55. 主动性的向上管理
56. 向上管理的必要性以及基本管理要素
57. 向上管理的难点
58. 相关方法和技巧
59. 工作中向上管理技巧
60. 人际关系技巧
61. 主要场景的应对技巧
62. 观点冲突处理技巧
63. 其他9种场景沟通技巧
64. 跨部门合作管理
65. 跨部门合作分析
66. 部门墙
67. 可控性以及管理要素
68. 合作技巧：
69. 相关理论方法
70. 核心技巧
71. SUPER领导力自身开发
72. 主动开发的方式和方向
73. 能力开发的方向
74. 有效的开发方式
75. 突发事件下的领导力开发技巧
76. 突发事件对领导力开发的作用
77. 突发事件的处理原则
78. 突发事件的处理方法和技巧

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