6E领导力模型构建—高层管理者领导力

【课程背景】

高层管理者的领导力对于公司的成功至关重要。他们需要具备远见卓识、决策能力、领导力和影响力等多方面的素质，以制定和实施战略、激励和引导团队、建立和维护组织文化以及应对挑战和风险。这些领导力的发挥将直接影响公司的整体绩效和长期发展。

制定和实施战略：高层管理者负责制定公司的整体战略，并确保这些战略得到有效实施。这需要高层管理者具备远见卓识和决策能力，能够洞察市场趋势和行业动态，制定出适合公司发展的战略。同时，他们还需要具备领导力和影响力，能够推动战略在公司内部的落地执行。

激励和引导团队：高层管理者的领导力能够激励和引导团队朝着共同目标努力。通过制定明确的目标和期望，建立信任和尊重，以及提供必要的支持和资源，高层管理者可以激发团队成员的积极性和创造力，提高团队的凝聚力和整体绩效。

建立和维护组织文化：高层管理者在组织文化的塑造和维护方面发挥着关键作用。他们需要通过自身的言行举止和价值观，传递出组织的核心价值观和行为准则，营造积极向上的工作氛围。同时，他们还需要关注员工的需求和发展，提供必要的培训和发展机会，促进员工的个人成长和职业发展。

应对挑战和风险：高层管理者需要具备应对挑战和风险的能力。在市场竞争激烈、环境变化快速的情况下，高层管理者需要保持冷静和理性，及时调整战略和决策，确保公司的稳健发展。同时，他们还需要具备危机处理能力，能够在突发事件发生时迅速做出决策和应对措施。

【课程收益】

• 了解高层管理者领导角色；
• 了解高层管理者领导力发展；
• 掌握培养领导力的相关手段；
• 掌握制定和实施战略的方式方法；
• 掌握激励和引导团队的方式方法；
• 掌握建立和维护组织文化的方式方法
• 掌握应对挑战和风险的方式方法
• 掌握成为合格的高层管理者的领导力建设工具。

【课程特色】

脱离纸面不用笔记；全身心投入与讲师互动；讲述方式风趣幽默；随堂互动产出落地工具。

【课程对象】

高层管理者

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一讲：解读领导力

讨论：新生代员工很难管吗？领导者就是公司高管吗？

一、何谓领导

• 率领
• 引导
• 组织
• 实现目标
• 行为过程

二、领导者本质

• 带头表率和领路牵头
• 号令组织全力以赴

三、领导力的实质就是影响力

• 领导是一种影响过程
• 现代领导者的才能就是其影响力
• 不是你有权利，而是你有魅力

案例：一次计划外的演讲

问题思考：如何判断一个人是不是领导者

四、领导者与管理者的区别——班长与孩子王

管理者——预算、组织、配置、控制

领导者——方向、战略、鼓舞、带领

权力接受论

6层领导例分类

五、谁才是真正的领导——用梦想点燃团队的理想

• 使命、远景、价值观与吸引力
• 人格魅力
• 搭建平台
• 高瞻远瞩
• 善于用人
• 卓越之星
• 授人以渔
• 鼓舞士气
• 英明决策

六、阶段性回顾与总结

第二讲：E1人格魅力

一、何谓人格魅力

• 人格的定义
• 人格魅力的定义

案例：为什么有的人欠10万破产，有的人欠100万能翻身

二、人格魅力的要素

• 道德
• 性情
• 智能

三、如何树立领导威信

• 品德修养：言必行，行必果
• 专业技能：领导无才，何以驭众
• 创造业绩：业绩是魅力的保证

四、领导他人的前提——说好6句话

• 第一句：我来
• 第二句：我不知道
• 第三句：为什么
• 第四句：你怎么看
• 第五句：你学到了的什么
• 第六句：我的错
• 构建软权力

五、好好说话，修练个人情商

• 先处理心情，再处理事情（情绪影响）
• 先换位思考，再表达意见（设身处地）
• 先认证倾听，再解决冲突（知己知彼）
• 说对方想听，听对方想说（同理 心）

六、阶段性总结与回顾

第三讲：E2高瞻远瞩

一、战略性思考

• 危机和转机
• 山峰和断崖
• 繁荣和衰落

二、战略三段式

• 吃在碗里——今天：核心业务
• 看在锅里——明天：增长业务
• 想在田里——后天：种子业务

讨论：为什么诺基亚败给了苹果，飞信败给了微信，柯达败给了数码

三、突破三道坎

• 成功是失败他爹
• 经验是创新大敌
• 利润是变革窘境

思考：利润最大化是不是企业的终极追求

四、创新的四个思维

• 第一性原理
• 换操作系统
• 群峰原理
• 卡贝理论

五、阶段性回顾与总结

第四讲：E3英明决策

讨论：组织里应由谁来作决策？决策是否需要寻求意见的一致？

一、关于组织的建议

• 高层不应是决策的唯一人选
• 让听得见炮声的人来作决策
• 管理者尽量将决策权力下放

案例：春江水暖鸭先知，为什么聪明人会做错误决策？

二、影响决策的重要因素

• 过度自信
• 重点偏差
• 决策疲劳
• 承诺升级
• 情绪影响
• 我侧偏见
• 思维狭隘

三、决策的四个陷阱及解决方案

• 承诺升级：沉没成本等因素的影响
• 二元思维：非黑即白，非此即彼
• 决策纠结：寻找最好的麦穗
• 布利丹效应：犹豫不决难做决定

四、决策工具

• SWOT分析
• 五力模型

五、阶段性回顾与总结

第五讲：E4鼓舞士气

讨论：工作不得力就是能力不行？

一、工作绩效=能力X动机激发

• 画饼充饥，员工不爱吃怎么办
• 掏心掏肺，员工不领情怎么办
• 设置奖励，员工不心动怎么办
• 给予奖励，认为应得的怎么办

二、五层需求对症下药

• 生理需求
• 安全需求
• 社交需求
• 尊重需求
• 自我实现需求
• 五维动态图

三、三个维度精准卡位

• 可能性
• 渴望度
• 关联性

四、保健激励即时升级

• 激励因素与保健因素
• 激励比率
• 利润分成
• 奖金制
• 超定额奖
• 行为奖励
• 奖励权重
• 股权激励

讨论：关心优秀员工还是落后员工，员工发牢骚对不对，先批评还是先表扬？

五、四个心理效应

• 多听少说——牢骚效应
• 多夸少批——波特定律
• 扬长避短——保龄球效应
• 先贬后褒——阿伦森效应

六、阶段性回顾与总结

第六讲：E5授人以渔

讨论：为什么领导总是很忙很累？

一、不授权的原因（顾虑）

• 不满意
• 不放心
• 怕麻烦
• 怕威胁
• 英雄情结
• 好人先生
• 赌气心态

二、正确理解授权

• 何谓授权
• 授权铁律

讨论：一份签字最多几个人为好

三、激励——指导式授权模型

• 协调式——能力
• 顾问式——合格者
• 辅导式——初学者
• 管理式——生手

四、权利等级式授权模型

• 指挥式——指示工作
• 批准式——批准工作
• 把关式——请示工作
• 追踪式——先斩后奏
• 委托式——关注结果

五、授权七准则

• 选对人
• 讲结果
• 给权限
• 看着干
• 防倒授
• 查进度
• 评好坏

讨论：为什么一放就乱一管就死？（抓大、放小、管细）

六、带人的第一技能：深度聆听

• 深度式聆听——高能式领导者
• 引导式聆听——教练式领导者
• 支持式聆听——保姆式管理者
• 评价式聆听——压制式管理者

七、带人的第二技能：高能提问

• 开放+未来是提问
• GROW较量模型BEST反馈法（刹车原理）

八、阶段性回顾与总结

第七讲：E6人才赋能

一、人才管理是领导者的核心工作

• 招人精心设计
• 求人诚心寻聘
• 抢人悉心对待

二、用人的原则

• 品德为先，合适为上
• 扬长避短，用人所长
• 用人要疑，疑人也用
• 勿求全面，不论资级

三、个性迥异实现团队最优

• 规格看透度
• 能力匹配度

案例：速度与激情

四、严丝合缝创造最大合力

• 个性互补
• 特长互补
• 层级互补

案例：阿里与华为，美国盖洛普公司的人才观

五、阶段性回顾与总结

结尾：全课总结与回顾

• 课堂表现
• 体验分享
• 团队嘉奖
• 情绪升华

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