降本增效：切实提升班组长生产现场管理专业化能力 ——带着职业化的管理能力和经营的思维做好班组管理

课程背景：

国家高度重视职工队伍建设，特别是班组技能人才队伍建设。其中，《新时期产业工人队伍建设改革方案》提出，要造就一支有理想守信念、懂技术会创新、敢担当讲奉献的宏大的产业工人队伍。班组是企业核心竞争力的实现者，是执行力的载体。企业发展战略的实现需要夯实企业管理基础，班组长能力水平的高低直接影响着企业管理的效率和竞争力。

项目导师深耕集团化生产10余载，不断深入德国、日本等知名企业生产现场，学习并汲取先进生产现场管理科学方法，先后在多家集团公司的班组、车间和工厂兴起“在干中学，在学中干”的浓厚氛围，秉承“匠心造物，勤德育人”的价值理念，经过生产现场多年的标杆实践和应用推广，已形成了自主特色的生产现场管理培训+咨询的项目。

本课程旨在将先进的管理理念、务实的工匠精神和实操的科学方法，助力班组长综合技能的专业提升，真正帮助更多生产企业现场管理升级，实现“向管理要效益”的经营理念，使企业“以品质为中心，彻底清除浪费，降本增效，持续提升竞争力”得到落实。

课程内容目标：

(一)解决企业快速增长和客户订单需求问题，挖掘人力潜能，提高团队效能。

(二)教会中基层生产管理人员的常规管理工具，帮助学员建立发现问题、解决问题的意识和能力，做好现场、现物管理，提升团队的效率和效益;帮助学员掌握开好班前班后会的意识和能力，提振士气，强化团队凝聚力。

(三)帮助团队建立高效执行和沟通协同意识，建立更高标准和快速反应的工作观念，理清并承担起管理者的角色责任，真正做到“敢抓善管”。

课程收益：

1. 推广专业化班组建设方法，培养一支符合企业发展需要的复合技能型班组管理人才队伍;
2. 提高工作现场作业充实度，激发员工主动参与组织生产和改善，企业经营成本有效降低;
3. 生产能力得到加强，作业方法得到转化，从根本上降低企业安全风险。

课程时间：1-2天，6小时/天(2天标准，1天压缩讲)

课程对象：基层骨干及班组长，生产/质量/安全管理部门负责人，车间/事业部负责人等

课程方式：采用沙盘模拟、研讨和授课等形式，形成“讲授+演练实操+案例分析+沙盘模拟”的特色方式

课程特点：

• 工具可视：管理模块有工具，有实用表单，真正帮助班组长提升现场管理的能力
• 改善实践：边巩固其显现化，边对其暴露的问题，着手改善实践，快速降低生产成本
• 标准设定：着手标准的设定，边学习，边思考与实践中转化，确保人员落地实践
• 学习导入：课程讲解，学习理论，导入其管理办法，理解其逻辑

组织的产能倍增需要员工团队和管理精英的高效协同，此为“两翼”;“两翼”的力量须从组织层面和个人层面进行激活，包括组织机制建设、组织目标、意愿信念、个体技能四个维度，即“四维”。

1、组织层面：组织机制(绩效激励)、组织目标(目标计划)。

2、个人层面：团队成员意愿(责任心/进取心/事业心/职业化)、管理者水平(管理工具化/标准化)。组织可通过激活个体，以快速响应客户/市场的需求。而个体激活中最为重要的是管理先行，尤以管理者的管理力提升为最佳途径。以上两个层面从企业经营角度来看，在管理人员的胜任能力打造和班组生产现场管理水平的建设尤为重要。

两天培训时间设计参考计划：

时 间 时 长 主题设计 部分核心内容要点说明

第一天 08:00-09:30 生产管理仿真沙盘模拟项目：《宇宙飞船》 紧扣生产特点，模拟全流程、高协同的生产运行环境，充分体验个人分工与岗位责任，标准执行与结果的关系，帮助班组长构建带着经营的思想做班组管理。

09:45-11:30 《班组长自我管理：班组长作用的有效发挥》 1.班组长正确的角色定位;2.高效执行的关键在落实(目标结果意识、勇于担当、快速反应、高标准等方法论)。

11:40-13:55 午餐、午休

14:00-17:30 《工作管理：生产现场问题管理与改善工作》 1.理清现场的七大浪费，运用价值流理念，帮助管理者发现问题，解决问题，带着精益的思想做管理。2.工作中有哪些方面需要改善;3.改善四步法(工作分解/自问/展开/实施新方法);4.建立持续改善意识。

第二天 08:00-11:30 班组沟通实操项目：《经营密码》 通过经营性项目的情景模拟沟通过程，认知上传下达、高效协同的障碍，建立理清事的意识和方法。

《班组长必备的六个理清事的能力建设》 理清班组的问题、资源、目标、责权利、标准、重点事项。

《高绩效团队之用好人：如何做好激励批评》 教会班组长对成员激励批评的正确意识和实用的方法。

11:40-13:55 午餐、午休

14:00-16:30 《高绩效团队管理之做到位：敢抓善管演练》 通过实战演练开班前班后会过程，从根本上掌握敢抓善管的流程和方法。

《高绩效团队管理：如何开好班前班后会》 1.班前班后会的重要性;2.班前班后会的开会要点及方法。

16:45-17:15 学习内容线上考试(问卷星手机答题)

17:20-17:30 结训仪式、合影留念

课程大纲

课程导入：课程简述+学习引导+课程开场

生产管理仿真沙盘模拟项目：《宇宙飞船》

目的：启发班组长强烈的班组经营管理意识，并形成主动提升自身管理能力的向上氛围

形式：以工作质量为中心模拟生产管理过程，再现班组现场管理

实操：学员分组运用《宇宙飞船》标准化作业卡及现场质检标准书，进行角色模拟行动，最后围绕班组现场管理成果进行方法提炼与总结

第一部分 自我管理：企业班组长作用的有效发挥

一、企业班组长作用的发挥来自正确的角色定位

研讨：员工与班组长的区别

1. 兵头将尾，有为才会有位

测试：你是合格的企业班组长吗?

2. 上传下达，主动担当

3. 脚踏实地，有位更要有为

总结：如何做好角色定位——解决好不敢管、不愿管和不会管的问题

二：企业班组长作用发挥的必备思维——班组工作能落实执行到位的五个核心要素

要素一：结果思维——用结果说话，从以自我为中心转向以结果为中心

常见误区：做了≠执行，态度≠结果，职责≠结果，任务≠结果，理由≠结果

导入：存在的价值在于创造价值

行为要求：将工作做到位

1)三个“不要”：远离问题

2)三个“万一”：减少问题

3)七个“不放过”：处理问题

要素二：责任意识——工作沟通传达到位

行为要求：站位班组，以高度的责任心说明道清，以完成事情的共同目标为导向进行沟通

1. 说清楚、问明白、写下来

2. 先处理心情，再处理事情

互动：班组日常指令传达练习与自检

工具：5W2H在班组布置工作中的应用

要素三：标准意识——反对差不多

解读：差不多文化缘由

案例：《差不多先生》——按标准执行

案例：小和尚撞钟的故事

案例：企业内部常见的规范工作(财务费用报销、审核审批签字等)

要素四：目标第一——明确自己与班组管理的目标，才能不断向目标前行

思考：班组目标vs岗位目标

行为表现：做到快速反应(客户的要求、CEO/上级指令、工作中问题)

方法1：首问责任制(拒绝拖延)

案例：某企业生产管理的快速反应规定

方法2：紧急、重要事项的四小时复命制

要素五：学习与创新——终生学习，企业的高质量发展呼唤创新思维

导入：什么样的人才有未来属性?创造的未来才是自己的未来

方法：学习四步法

视频案例：新中国将军抽调出国做大使的培训学习

第二部分 工作管理：班组生产现场问题管理与改善工作

案例1：生产现场改善动画

案例2：某日资企业管理班组管理成果图片集

班组现场作业管理实操---运用精益思想落实现场作业实管理的持续改善文化

案例：质量体系不健全或执行不利的问题分析法

导入1：班组长必备的精益管理思维

导入2：班组作业管理的改善行动

第一步：工作分解表的使用

1. 完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来

2. 把分解出的细目列举出来

工具练习：工作分解表

第二步：进行提问，实现现场作业的自检

工具练习：用5w1h来对你分解出的每个细节进行提问

第三步：找到新方法

1. 删除不必要的细目

2. 尽量将细目加以合并

3. 重组细目改善的顺序

4. 简化必要的细目

5. 借助他人的意见

6. 将新方法的细目记录下来

练习：辨别出哪些细节可以取消、合并、重排或者简化

第四步：实施新方法

总结：持续改善(障碍与阶梯)

工具：工作分解表

成果：班组长运用班组作业管理改善工具进行练习，形成约3N个现场作业管理改善提案，快速实现企业降本增效的实际绩效成果。

第三部分 团队管理：高绩效班组管理=理清事+用好人+做到位

高绩效班组的内核修炼(三个管理维度)(提升团队领导能力)

一、班组长如何理清事(六个理清)

实操：《经营密码》沙盘模拟项目

1. 理清思路：明确两目三念

1)目的：工作意义、必要性的描述(为什么)

2)目标：工作效果的描述

3)概念：事项的定义(概念要清晰)

4)观念：工作的认识和觉悟

5)理念：工作的方法和技巧

2. 理清重点：围绕目标找要素，围绕要素找要点

思考：我们的重点工作有哪些?

3. 理清标准：过程标准和结果标准

案例：标准化流程SOP

4. 理清问题：异常和方案

5. 理清责权利：不要越位、缺位、错位

6. 理清资源：内部资源和外部资源

练习：根据六个理清编制班组月度工作计划表

二、班组长如何用好人

讨论：为什么员工越来越难管?问题究竟出在哪里?(离职率分析)

导入：“好人”做不了管理者

1. 如何发现和应用员工的天赋

工具练习：员工优势识别器

2. 不同状态的人员管理

第1类：高意愿、低能力(主要是新员工或者新岗位上的员工)

方式：带教培育职业化习惯

第2类：能力略有上升，但是意愿度反而下降

方式：工作教导法

第3类：能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定

方式：教练技术

第4类：高意愿、高能力

方式：工作授权

3. 班组管理需要做好激励与批评

探讨：什么样的员工应该受到激励?

导入：激励的误区——激励=奖励 员工不就是要钱吗?

案例：员工需求对比表

1)为满足维持基本生活所需：薪酬激励法

2)为满足安全需求：福利激励法

3)为满足归属感、情感等社交需求：团队激励、感情激励、宽容激励法等

4)满足尊重需求：赞美激励、鼓舞激励、信任激励、奖励激励、授权激励、晋升激励法等

5)满足自我实现需求：目标激励、竞争激励、危机激励、绩效激励、榜样激励法等

案例：尽力而为VS全力以赴

讨论：员工执行失败怎么办?

分析：如何让批评增值?

三、班组长如何做到位

1. 事前策划到位

意识：从员工到管理者的转变

工具：工作策划表

2. 事中监控到位

1)“靠前”检查：走进工作现场，深入检查

2)检查的依据：计划本身、公司的制度、标准、流程

3. 事后总结到位

工具：工作总结表

要点：原工作计划、实际发生、原因分析、改进措施

练习：工作总结表的填报

4. 敢抓善管：如何开好班前班后会

(1)班前班后会的常见问题

1)安全意识淡薄，思想认识不够

2)行为不够规范，态度不够严谨

3)针对性比较差，重视程度不够

4)形式太多单一，氛围沉闷乏味

注意：正确理解班前班后会的作用

(2)召开班前会

分享：班组班前会组织的流程与标准

1)会前做好充分准备，条理清晰，简洁明了 

2)分析与会人员提出的问题，并提出有效解决措施 

3)明确任务、强调重点、及时激励

(3)召开班后会

分享：班组班后会组织的流程与标准

1)深入现场，确保工作状况、进程、品质、问题异常、数据的真实有效 2)对存在的问题落实责任，快速解决，完善相关的标准机制防止再发 3)对工作及时反馈、激励先进，警示后进，营造风气

(4)班组组织会议的注意事项

1)形成制度强化习惯 部署任务关键简洁

2)做好分工明确责任 注意事项不可忽视

3)关注现场了解业务 注重实效务走形式

4)安全品质双重兼顾 凡事总结贯彻闭环

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