战略型销售：销售体系的商业闭环

课程背景：

销售可以说是商业江湖最苦逼的职业，90%的销售没有章法，只会扫街。所有责任一肩挑、所有脏活累活都得干，销售任务年年翻，但行业的内卷却视而不见。最终销售终是失败的替罪羊。如何将销售从被动销售向用户推销，变成主动销售顺势而为、追随而行。

《战略型销售》将传授一门独门秘笈，之所以成为秘笈，你可能连“战略型销售”这个名词都没有听说过。据观察，世界上所有成功的企业都是战略型销售企业，特斯拉、苹果、比亚迪是战略型销售，就连蔚来汽车也是战略型销售模式。当然其中也有成功和最终失败的，这就涉及到功力的深浅。

销售的最高境界就是让销售变得多余，apple手机做到了。当然这堂课不是将品牌，而是从多维的角度要塑造一个销售的状态，做到降维打击单纯销售主义的思维模式和销售模式。所以，战略型销售就是站在更到的视野，将销售将遇到的问题在开始销售前规划好、策划好、组织好，让销售仅仅作为收割机，让销售不再好无头绪、不再停滞难行。

这门课程汇集老师几十年大型跨国集团的营销、销售的实战精髓，和辉煌的销售业绩，总结而成，提升到战略型销售的高度，传授一门成功销售学。这门课程不是“中药铺式”的纸上谈兵，而是独特的战略观、思维模式、行为方式，是可以克敌制胜的法宝。全课程聚焦提升销量、贯穿实战案例，精辟入里让学员醍醐灌顶、脑洞大开。让你相信：成功可以被复制。

课程收益：

了解战略型销售的全局观和运作体系，掌握做势场、做渠道、做金融、做销售的关键要诀，运用“领兵打仗常胜将军”的独特思维

战略：提炼商业模式和分销模式——打通“战略-销售”任督二脉

产品：重构场景——“极致产品“过程引爆销售

销售：锤炼“终端销售模式”——缩短客户决策周期

竞争：市场竞争借力打力——选准“对手”登上梯子往上爬

传播：运用IP的战略营销——做销售就是做“势”

销售管理：基于事实的管理——积小胜而大胜打造销售铁军

渠道：做销售就是做渠道——扶持样板经销商成功复制

金融：做销售就是做金融——掌握杠杆戏法，事半功倍

服务：让服务来销售（掌握服务营销法）——服务创新增值客户价值

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业总裁、营销总裁、中高层管理人员、销售管理部、渠道管理部等

课程方式：讲解新的战略观、思维模式和行动方式+实操案例分析+创新成果运用结合

战略型销售：销售体系的商业闭环

课程大纲

导入：你做销售面临什么局面

1）销售人员扫街访客铩羽而归

2）目标用户线索难觅，决策人避而不见

3）成交率低销售员压力大

4）销售团队要频繁协调后台

5）产品竞争力不足全靠销售顶

6）销售渠道低效退网退群恶性循环

7）销售团队意志涣散，积极性不高

8）销售目标年年提升，销售管理无从下手

分享真实案例：一家SAAS系统公司的销售现状

介绍篇：“战略型销售模式”，让销售变得轻松

一、成功的企业都是“战略型销售模式”

1. 苹果公司的销售模式（销售变得多余）

2. 特斯拉的销售模式（直销+无压力销售）

3. 蔚来汽车的销售模式（牛屋+体验式销售）

总结：成果的企业画布、成功的服务，将售前交给策划部门、销售就做执行

二、什么是战略型销售模式

——把销售战术磨成“铁钉”、把企业资源转化成“大锤”，让交易“一锤定音”

方式：雁阵“群集智能”（灵活性、稳健性、自组织）

三、战略型销售模式的销售体系

1. 战略清晰：在波特“三大战略”和特劳特“三大定位原则”中找准位置

2. 阵仗统一：建立销售的完整体系（商场如战场）（售前-售中-售后）

3. 传统“销售漏斗”向“飞轮模式”转变

案例：林彪和任正非的“重点主义”

公式：成功销售 = 30%战术性 + 70%战略性

方法：战略型销售的“九阳真经”

第一招：销售策略的必要输入——打通“战略-销售”任督二脉

要点：销量决定地位——明确销售部门在企业中的地位（约法三章）

1）没有销量就没有未来：瞄准行业排名的上升

2）变市场份额为战略目标：市场份额高于企业盈利

3）销售要成为企业龙头，创新思维带动后台变革

一、公司必须建立清晰的战略作为销售策略的输入

——市场目标、产品策略、竞争优势、价格策略

二、落实营销战略管理体系规划

——建立以市场为导向的销售体系

三、确定销售模式的选择

——直销、渠道分销、O2O、网络销售

要点：销售策略是公司战略的执行计划，资源整合、步调一致是关键

四、全流程营销（1）：洞察先机

1. 洞察与调研的不同
2. 洞察的目的和层级
3. 战略洞察

• 战略转折点和战略意志
• 重构企业的“事业理论”
• 第二曲线
• Delta三种新的战略选择
• 反脆弱
• 战略杠杆

1. 市场洞察

• 行业周期和行业趋势
• 外部环境分析PEST模型和波特的“五力分析”
• 内部核心竞争力分析

1. 用户洞察

• 市场细分、目标群体、品牌定位
• 用户画像
• 消费行为模型
• 消费者深层需求洞察：痛点和爽点

五、全流程营销（3）：价值主张

• 什么是用户价值
• 价值主张的含义

思考：当年苹果第一代PK诺基亚：新物种打造 + 价值主张

• “客户价值主张”CVP模型
• 价值主张的六个要素
• 价值主张的形式
• 价值主张的应用场景：品牌、产品、服务
• 独特销售主张的USP理论

案例：新能源汽车厂家的价值主张

第二招：连通客户共创“爆款产品”——引爆销售，直接推动销量上升

一、极致产品是销售的保障

1. 积极参与产品研发、服务创新：作为市场输入

2. 重构应用场景：挖掘用户动机

3. 创造用户极致体验：产品概念向交付过程延伸

4. 创造“极致产品”：作为引流提高用户粘性

5. 推动后台供应链整合：为用户提供“一键式”产品服务

注意：学会跨部门下达指令考核后台部门

二、 全流程营销（2）：场景思维

1.  “场景”是互联网3.0的时代

• 场景是新营销的产品逻辑
• 场景是多维度的客户细分
• 场景即解决方案

案例：理想ONE的热销：基于场景的“最强奶爸车”

1. 确定用户场景

• 用户旅程触点场景化
• 发现需求和痛点

1. “场景洞察”的6要素（5W+1H）
2. 发现用户需求的场景制造

• 场景嫁接（将相关的场景需求、文化情感、角色符号嫁接到产品或者应用程序或者品牌活动上，给用户新的价值点体验）
• 场景参与（借助场景道具，设计好玩有价值的营销活动，邀请用户参与，将选择权交给用户，与用户一起创造新产品、新玩法、新文案，吸引用户为品牌做贡献）
• 场景制造（将生活化、专有化、仪式化的原生场景复制到特定的产品、渠道或者空间中去）
• 场景叠加（主要围绕用户的生活、消费、社交从线上到线下设置场景，从场景点、到场景流、给与用户最饱满的场景体验）

三、 全流程营销（4）：极致产品

1.  “极致产品”建立用户强关系

• 极致产品的新概念
• KANO 模型-用户体验模型

1. 互联网的产品开发模式

• 产品开发的MVP方法论
• 产品迭代是开品开发的开始
• 客户共创产品

1. 围绕“用户体验5要素”规划极致产品

第三招：快速成交就是提高销量——缩短客户决策周期的“终端销售模式”

一、业绩是单位时间的销量，快速成交就是提升业绩

1. 掌握消费者行为模式和决策过程的关键因素

2. 从消费者快速购买同类产品行为中寻找突破

3. 向销售冠军学习“成功销售秘诀”

5. 用“试错模式”探索最佳成交方式

案例：超豪华青年大巴“运营分成模式”独占天下份额

二、不同场景的营销模式：2B、2C、大客户

1. 商用车行业销售模式变革

  1）商用车行业销售的底层逻辑

• 商用车作为生产资料是盈利工具
• 商用车从“销售漏斗”向“飞轮模式”转变

  2）创新商业模式

  分析：利益相关方的交易结构

  3）开辟新的生态系统

• 围绕用户构建全方位生态圈
• 汽车关联方的模式创新和营销创新

  案例：新能源商用车“开新工坊”的创新商业模式

1. 乘用车销售的新模式

• 用户洞察
• 用户体验
• 渠道变革
• 用户运营
• 用户权益

1. 汽车关联企业的大客户关系管理

第一步 选择客户：企业和客户发展战略匹配

• （新能源）汽车市场发展趋势
• 企业战略审计和重置
• 企业的潜在市场和目标市场
• 什么决定了客户战略发展？
• 如何实施客户战略匹配？

第二步 争取客户：新目标顾客沟通价值主张

• 企业客户资源现状分析

工具：企业客户画像（描述客户、定位客户、了解他们的消费或采购过程等）

• 了解竞争对手，制定差异化营销方案
• 规划顾客价值主张和独特销售主张USP
• 建立信任的途径
• 把握客户决策群结构
• CUTE理论的关键角色

第三步 保有客户：建立值得信赖的关系

• 构建企业与客户互动的平台（整合横跨公司系统）

方式：企业与客户互动的触点图

• 客户关系的推进：分层级客户关系对接
• 发展客户成为教练
• 大客户满意度管理

方式：用户满意度调查 ——神秘客户、用户座谈、产品技术调查等

• 客户月度报告

第四步 发展客户关系：建立战略同盟

• 选择发展战略同盟关系的目标客户
• 实施客户战略匹配计划和建立战略型伙伴关系
• 实施C2M的个性化定制和供应链体系变革
• 创新商业模式建立各利益相关方共赢的生态链系统
• 建立F2C的新型客户关系和客户体验
• 数字化转型融入汽车厂家全渠道营销体系

第四招：销售就是“争夺烧饼”——借力打力，选准“对手”登上梯子往上爬

思考：你知道你要向谁靠拢吗？没有假想敌的竞争会有策略吗？

一、适应对抗性竞争模式

——共栖共存、越打越强（成熟市场的“零和游戏”、新兴市场的“成功复制”）

分享：行业地位上升的“马太效应”

案例：麦当劳和肯德基的如影随行

熟读兵法：《孙子兵法》《十大原则》

二、找对对手就是成功一半

1. 选择竞争对手是设定市场定位和目标

2. 对标对手的选择是竞争策略制定的过程

三、绑定你的对标竞争目标（把“零和游戏”进行到底）

1. 销量对标：分解到区域

2. 产品对标：重在提炼话术

3. 网络对标：策反对手经销商

4. 政策对标：直接争夺终端用户

互动：对手挖角事件在贵行业是否常态？

四、竞争洞察：竞品分析

1. 确定竞品

• 选择竞品的五大原则（份额、背景、相似、用户认同、领导者）
• 竞品的选择范围（直接竞品、间接竞品、替代品、参照品）

1. 竞品分析的八大维度

• 产品功能设计：功能分析需要精确到三级功能
• 用户群体：包括用户画像、数据、反馈
• 用户体验：围绕“价值主张”的应用场景体验对比
• 运营状况：市场份额、大客户、成本和毛利率、盈利模式等
• 市场运营：包括产品卖点、价格、推广渠道、促销策略、团队背景（人才构成、技术背景、资金/资源优势）
• 企业战略：根据企业战略可以推测产品打法。企业战略与产品表现的匹配度。
• 布局规划：竞品下一步计划怎么做

第五招：运用IP的整合营销——打出销售的“势气”

一、重新定义营销目标和营销过程

——新营销“认知、交易、关系”三位一体的新职能

二、全流程营销（6）：IP传播

1. “超级IP”去商业化传播的新型商业模式

• IP营销与传统营销：从“货-场-人”到“人-货-场”
• IP是品牌逻辑，并具有自主传播势能
• 爆款是现象级IP
• 公众日年度演说是最佳战略公关

案例：“仰望”发布会一场精心策划的“公共秀”

1. 新媒体运营

• 新媒体运营的发展历程
• 从口碑营销到社群营销
• KOL和KOC密度增强社区连接
• AARRR模式(海盗指标) = 新零售+私域流量的运营体系

案例：理想L8上市围绕“理想”生活方式，自造社交热点

三、创造IP学会新营销传播手段

导入：IP在新营销中的核心地位

1. 打造企业IP矩阵建立强大传播力：企业老板、产品、服务都可以是IP，看如何规划

2. 如何持之以恒的尝试传播：找到最有效的促销方法，不断重复

四、战略性公关营销

1. 创造行业新概念：“第一”的蓝海效应

2. 用战略公关替代硬性广告：运用软性传播，热点曝光，数字化手段

3. 制造舆论造势：将企业新闻转换为社会关注点，将话术形成概念传递给消费者

互动：抢占消费者的“记忆空间”重要吗？

五、传播帮助销售打出“势气”

1. 改进传播方案的量化手段：传播后与销量对账审计

2. 突破市场临界点的传播要点：圈定局部市场精准传播

3. IP营销的场景：社群和老用户活动

第六招：目标的过程管理 —— 基于事实的管理打造销售铁军

一、销售组织建设

（1）销售渠道模式的选择

• 直销、渠道分销、O2O、网络销售
• 提升渠道商管理能力的“11条军规”

（2）客户关系类型的选择

（3）企业中台的建设

（3）销售团队的建设

• 销售团队的企业文化：理念一致减少沟通成本、消除内部内卷势力

要点：言行一致、令行禁止

案例：阿里铁军的企业文化进化

• 强化组织后台保障：机制创新、广招精英，吸纳行业资源

导入：战略销售是大销售的新思路、新机构、新职能

方法：小组工作法、平台+小单元、激活KOL（反映公司的战略意图）

• 3. 销售团队打造：形成共识、内部宣贯战略、企业内训、鼓舞士气

注意：把“有效销售的7个步骤”做到位

分析：好销售员的三个条件——熟悉产品、相信产品、满腔热忱

二、目标的分解是销售管理的重要环节

• 重视目标分解的配套计划
• 目标分解的多元化

三、目标的过程管理：基于事实的管理、打造销售铁军

• 掌握销售线索：尽可能多的行业和市场月度数据

方式：二次、三次数据分析，数字化升级

• 月度会诊制度及项目管理：月度分析要“精、准、狠”

方式：PPT汇报用数据说话

方法：建立项目管理制度

• 拿出个月“销售措施”：抓住Top3问题

方式：开好销售分析会（有效的沟通模式）

• 学会玩转“销售政策”：要什么、管什么，就能得到什么

三、全流程营销（10）：组织变革

1. 以用户为中心的平台化组织

• 模式1：扁平化 +“阿米巴”
• 模式2：激活C端组织
• 模式3：数字化转型

1. 传统企业建立“营销中台”拥抱新营销

• 改变分销体系为“以用户为中心”的终端营销体系

第七招：渠道是销售的生命线——扶持样板经销商成功复制

一、规划渠道销能：关注通路的量级

1. 选择通路主战场：平台、卖场、全渠道

2. 选择模式：自营、特许经营、区域总代

3. 理顺渠道模式：贯通线上线下

4. 信息化迈向数字化：B2B到B2B2C

互动：你企业是如何了解顾客需求的？

二、尝试分网销售：促使销能翻番

1. 分网分销售部（独立产品、独立人员、独立渠道）

2. 促使渠道商四独立（公司、场地、资金、人员）

3. 鼓励销售部内部有序竞争

三、让经销商赚钱：才会能量倍增

1. 管好责任区域（串货、价格）

2. 成立分销商区域联盟

要点：压力销售依然有效——B2B2C决定了经销商应该承担终端促销的责任

四、发挥标杆的力量：持续发现终端行之有效的营销方法

——全渠道模式推广，销量排名，打榜竞赛，政策奖励

五、管理新零售终端管理：运营督导模式可以提升终端服务质量

对比：大区管理VS运营督导

要点：销售就是利用社会资源的能力，调动分销商资源为我所用

分享：提升渠道商管理能力的“11条军规”

六、渠道策略

1. 渠道模式的演变
2. 打造O2O新渠道模式

• 直营体系：城市展厅成为主流
• 实体店成为用户体验中心

案例：蔚来汽车NIO HOUSE的用户运营

1. 渠道扩张的特许经营模式和管理

• 特许经营模式的分类
• 特许经营的本质和管理模式

1. 新势力直营体系与运营
2. O2O新零售、新渠道模式

• 新零售体系：新零售方法论
• 实体店成为用户体验中心

案例：蔚来汽车NIO HOUSE的用户运营

第八招：贸易项下的金融就是供应链金融——金融杠杆的作用事半功倍

一、解决终端经销商的最大短板

1. 经销商的短板往往是便宜的资金

2. 确保资金链畅通就是确保销量达标

二、建立独立的供应链金融平台

1. 创建符合行业特点的供应链金融模式

2. 打通二方金融和三方金融

3. 驻点销售可以实现仓库前置

注意：资金安全和实现销量一样重要，信息流、资金流、物流三者合一防范风险

互动：贵公司的财务独立于集团吗？

三、全流程营销（9）：盈利模式

1. 整合“关键资源”形成核心竞争力

• 玩转供应链：反向后台整合供应链流程
• 关键资源：客户、科技、产品、品牌、团队、供应链

1. 盈利模式的设计

• 成熟产业“微笑曲线”
• 从竞争角度设计盈利逻辑和盈亏平衡点

案例：“曲线女人”健身中心

1. 新型的价值链运营模式

• 盈利模式的设计要素
• 商业模式就是互联网语境的盈利模式

案例：“开新工坊”的创新商业模式：商用车“人、货、车、钱”的生态链

第九招：服务战略是销售新的增长点——服务创新增值客户价值

思考：你的企业没有回头客销售能做好吗？

一、将服务作为产品销售的组合和延伸

——用服务创新设计差异化竞争的商业模式

二、把服务人员作为增量销售的天然优势

要点：将用户满意度、忠诚度转化成销售增量

方法1：推广服务与销售组合的“小组工作法”

方法2：制定老客户推荐奖励计划

三、服务促销是最有温度的销售广告

方式：客户关怀计划

要点：客户关系营销（提升用户保留率）

四、企业服务战略维护企业的可持续增长

1. 提升企业凝聚力和战斗力：提升企业内部服务质量

2. 反映公司运营服务质量：定期调查报告

3. 创造多方利益：理清服务利润链（客户、渠道商、员工、股东）

总结：建立企业服务文化是企业良性发展的标志

五、全流程营销（5）：用户体验

1. 什么是“用户体验”

• “用户体验”的本质和模型
• 用户体验包含所有与品牌接触点：产品、服务、过程、沟通
• 用户体验与真实瞬间MOT

案例：蔚来汽车客户体验的经营理念

1. 用户体验三大主观指标
2. “用户体验设计”七步曲

• 体验设计七步曲：目标、顾客地图、调研、用户形象、接触点、资源、验证
• 用户体验的“峰终定律”

案例：宜家的场景模式

六、全流程营销（8）：用户运营

1. 确定客户关系的类型

• 在“企业战略地图”中确定企业与客户位置
• 理解客户关系的5E原则

1. 用户运营的四个层次

• 四类用户运营：促销驱动——拉新、留存、促活、转化
• 三类用户运营：运营驱动——流量、转化、运营
• 二类用户运营：产品驱动——产品思维
• 一类用户运营：品牌驱动——用户对品牌的向往

1. 基于忠诚的客户关系管理

• “客户关系管理 与 用户运营”的异同点
• “顾客忠诚战略”的实施框架

1. 用户运营体系设计和用户权益
2. 确定客户关系的类型

• 在“企业战略地图”中确定企业与客户位置

1. 用户运营体系框架及设计
2. 用户权益体系的设计和实践

• 在价格构成和用户运营中的关键地位
• 权益体系的设计和运作逻辑
• 权益的三大类别及设计要点

总结篇：让“销售”成为企业变革的火车头

一、参与企业的产品改进

——制度化

二、改进生产计划模式

1. 建立产销联席会制度

2. 生产方式由“看板生产”向“订单生产”转变

3. 推进产销数字化升级

三、销量大幅提升带动配套成本降低

1. 参与制订供应链“降本”目标

2. 参与落实“降本计划”

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