以结构化管理技术保障项目成功 -- 项目管理的基本技能

【课程对象】

各类组织中有待通过系统的学习来规范项目管理行为，提升项目管理效能的项目管理者（如项目总监、项目经理、项目团队成员等），以及与项目工作紧密相关的其他成员。

【课程时间】12小时（2天）

【课程背景】

项目管理作为一种先进且经过验证的结构化管理技术，能够最大限度地保障项目目标的实现。美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”。目前，项目管理已经广泛运用于各个行业的各类组织中。

但事实上，在不少的组织中，仍有很大一部分的新晋项目管理者是在工作中通过不断的试错和碰壁来掌握管理项目方法的。甚至，还有为数不少的资深项目管理者也只是凭借个体经验来管理项目的。

其问题在于，1、依靠个体实践来学习项目管理，效率低，效果差，别人走过的弯路自己都要走一遍；2、在组织内外部，缺乏对于项目管理的统一认识和理解，不但具体操作各有不同，甚至连对基本专业术语的理解都可能难以做到一致；3、不同的个体或组织的项目管理实践不同，对于项目管理的领会和总结不同，无法形成标准化的方法； 4、由于缺乏结构化管理方法的指引，项目管理的成功更多依靠个体经验与能力。个体因素对于项目成败影响巨大，项目的成功难以成为“常态”；5、没有运用已普遍达成共识且经过验证的结构化管理技术。仅凭个体或组织经验所形成项目管理最佳实践，对外难以进行通畅的专业交流，对内难以实现有效的知识传承。

• 什么是项目和项目管理，项目管理谁来管、项目管理管什么、怎么管？
• 如何确保启动了正确的项目（工作），并以正确的方式来启动它？
• 如何通过化繁为简来实现对于项目（工作）的有效管理？
• 如何科学合理地编制项目（工作）的各项工作计划？
• 如何按照计划的要求来执行项目（工作），并保证在既定的轨道上开展执行？
• 如何通过有效的沟通来获取各方对于项目（工作）的支持？
• 如何激发团队的力量去共同实现项目（工作）目标？
• 如何识别并应对项目（工作）中的风险来保障结果的达成？
• 如何做好项目（工作）的各项收尾工作，并推动持续改进？

本课程基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK）的基本知识和原理，依照项目管理过程展开学习，并贯穿于项目管理相关工具、技术和方法的实战运用。课程中包含诸多互动和实操教学设计，以求更大限度地使学员掌握所学内容。

【课程收益】

• 形成对于项目管理的统一认识和理解
• 学习和掌握项目管理的知识体系框架，包括原理、知识、技术、工具与方法，如五大管理过程、十大知识领域等
• 掌握项目管理过程中的关键管理行为，如干系人管理、团队组建、团队领导与管理、有效沟通、风险管理、状态跟踪、项目总结等
• 学习并实操结构化的项目管理工具，如WBS、网络图、责任分工矩阵、甘特图、里程碑图等
• 以结构化的项目管理方法最大限度保障组织的项目获得持续的成功

【课程特色】

• 知识解析+实战演练+案例讨论+视频录像+观点陈述+示例演示+模板分享+小组PK
• 互动性强、参与性强、实操落地

【课程对象】

各类组织中有待通过系统的学习来规范项目管理行为，提升项目管理效能的项目管理者（如项目总监、项目经理、项目团队成员等），以及与项目工作紧密相关的其他成员。

【课程时间】12小时（2天）

【课程大纲】

破冰：

第一部分 项目和项目管理究竟是什么？

一、项目管理——结构化的管理技术

1、项目管理的起源与发展

□ 项目和项目管理从哪里来？

□ 国际项目管理发展及里程碑事件

□ 中国项目管理的发展

2、什么是项目？

◆ 场景案例

□ 项目的定义

□ 什么是日常运营？

◆ 项目管理启示

3、什么是项目管理？

□ 项目管理的定义

□ 衡量项目目标的四个维度

◆ 项目管理启示

□ 项目目标实现的路径

□ 项目管理与运营管理

◇ 项目管理与运营管理的对比

◇ 项目管理与运营管理的关系

◆ 项目管理启示

4、项目管理管什么？

5、项目管理怎么管？

6、项目管理过程

□ 五大过程

□ 五大管理过程组的互动关系

□ 项目管理与PDCA

7、项目生命周期

◆ 思考：哪些是以项目形式为主的行业、企业及部门？

第二部分 如何启动一个项目？

二、项目启动的要领

1、项目启动的条件

2、项目章程

◆ 模板分享：项目章程

◆ 示例：《西游记》取经项目章程

3、组建项目团队

□ 团队组建的3个要素

□ 团队组建的3个原则

4、项目启动会

◆ 案例视频1与小组讨论：案例项目启动的得与失

三、项目干系人管理

1、项目管理谁来管？

□ 什么是项目干系人？

□ 项目经理、发起人、项目团队、客户/用户

◆ 小组讨论：某“知名项目”干系人分析

◆ 项目干系人图示

2、为什么要对干系人进行管理？

3、如何识别项目的干系人

◆ 实战演练：识别出项目的干系人及期望

4、干系人分类的四个维度

5、干系人管理策略与工具

□ 干系人分析矩阵

◆ 示例：干系人排序表

◆ 示例：干系人参与评估表

◆ 模板分享：干系人登记表

◆ 模板分享：干系人沟通管理表

第三部分 如何编制项目的计划？

四、项目需求管理

1、做事前先搞清需求

□ 需求带来的困惑

□ 收集项目需求

□ 项目需求文件

2、定义项目的范围

□ 把做什么转变为怎么做

◆ 案例视频2与小组讨论：如何将需求转化为工作任务？

◆ 项目管理启示

□ 项目范围说明书

◆ 模板分享：项目范围说明书

五、用WBS分解你的项目

1、为什么需要切“苹果”

◆ 项目管理启示

2、WBS——切苹果的“刀”

◆ 图示

3、如何创建WBS

□ 把项目工作分解成工作包

□ 创建WBS的原则

4、WBS第一层分解的方式

◆ 示例：不同类型的WBS

◆ 实战演练：实战项目WBS编制

5、WBS账目编码与词典

□ WBS编码

◆ 示例：某内训项目部分WBS账目编码

□ WBS词典

◆ 示例：某内训项目某WBS词条

六、项目计划编制

◆ 案例故事：没有计划的后果

1、项目计划编制的主要内容

2、基于WBS的进度计划编制

□ 进度计划编制的思路

□ 活动间的相互关系

□ 项目网络图

◆ 示例：紧前关系（PDM）绘图法

◆ 实战演练：用紧前关系法绘制项目各项工作的关系

□ 估算活动持续时间

□ 项目进度网络分析

◆ 示例：基于项目网络图的进度计算

□ 关键路径与优化调整

◆ 实战演练：完成网络图的进度安排

□ 两种进度管理工具：甘特图与里程碑图

◆ 示例：某大会组织筹备工作甘特图

◆ 示例：某大会组织筹备工作里程碑图

3、基于WBS的资源计划编制

□ 资源需求计划

◇ 资源计划的依据

◇ 资源计划的结果

□ 人力资源计划

◆ 模板分享：人力资源配置需求表

◇ 人员分工计划——责任分配矩阵

◆ 培训管理主题/培训管理类课程/培训管理者的项目管理/课件/辅助资料/论坛组织工作分工表-9%2011.02.doc">示例：某论坛组织工作分工表

◆ 示例：某“神秘”项目工作分工表

4、基于WBS的成本预算思路

◆ 模板分享：费用预算表

◆ 示例：某“神秘”项目预算

第四部分 如何按计划执行并监控计划执行？

七、项目执行与监控

1、执行——让计划转变为结果

2、控制——让执行产出计划的结果

□ 控制与计划的因果

□ “三问”与“三招”

3、状态跟踪——对进展做到心中有数

◆ 模板分享：项目会议纪要

◆ 模板分享：项目团队工作例会纪要

□ 项目进度跟踪

□ 项目成本跟踪

◆ 模板分享：项目进展报告

4、项目控制的内容

□ 项目变更控制

◆ 模板分享：项目变更申请表

◆ 模板分享：项目变更审批表

□ 项目范围控制

□ 项目进度控制

□ 项目成本控制

◆ 示例：项目费用报告

◆ 案例视频3与小组讨论：案例团队是如何有效执行项目的？

八、项目沟通管理

1、沟通是项目经理最重要的一项工作

2、项目中沟通的正确“姿态”

◆ 模板分享：项目沟通管理计划表

3、与不同对象沟通的要领

□ 向上沟通的原则

□ 平级沟通的原则

□ 向下沟通的原则

□ 跨部门沟通的原则

九、项目风险管理

1、意外不可避免，但风险可以管理

□ 什么是风险？

□ 风险从哪里来？

□ 风险管理实施的步骤

2、风险识别

◆ 示例：风险分解结构（RBS）

3、风险评估

□ 定性风险评估

□ 定量风险评估

□ 决策树

◆ 示例：决策树分析

4、风险应对

◆ 实战演练：您的项目可能遇到哪些风险，该如何应对？

5、风险监控

◆ 管理启示

十、创建高绩效项目团队

1、团队是那只会下蛋的“鸡”

◆ 管理启示

2、TEAM不仅仅是一伙人

◆ 思考：为什么是团队，而不是团伙？

◆ 管理启示

3、项目经理画像

◆ 思考：杨志是个合格的项目经理吗？

4、始于职权力，成于领导力

◇ 为什么领导重于管理？

◇ 有关领导力的论述

◇ 唐僧的领导力从哪里来？

□ 如何管理不同类型的团队成员？

◇ 能力意愿矩阵

◇ 团队中的四种“人才”

□ 如何赢得团队的协作？

◆ 管理启示

第五部分 如何做好项目的收尾？

十一、项目收尾      

1、项目收尾工作的内容

2、管理收尾

□ 文档管理

□ 项目验收

□ 项目评估的四个维度

◆ 思考：为什么取经项目依然被认为是成功的？

□ 项目总结，改过迁善

◇ 项目总结的基本内容

◇ 复盘你的项目

◆ 模板分享：复盘模板

□ 论功行赏，关注贡献

□ 回馈感谢，巩固关系

3、合同收尾

□ 核实合同条款

□ 项目移交评审

□ 合同文档归

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